Erfolgreicher Unternehmensverkauf

In diesem Buch trĂ€gt der Autor Christian Ahr die hĂ€ufigsten Stolperfallen und Fehler beim Unternehmensverkauf zusammen. Außerdem erhalten Sie viele weitere Tipps und HintergrĂŒnde rund um den erfolgreichen Verkauf Ihres Unternehmens.

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Inhalt der Episode

In diesem Buch trĂ€gt der Autor Christian Ahr die hĂ€ufigsten Stolperfallen und Fehler beim Unternehemsverkauf zusammen. Außerdem erhalten Sie viele weitere Tipps und HintergrĂŒnde rund um den erfolgreichen Verkauf Ihres Unternehmens.

Tauche ein in die Welt von Tesla und ihrem bahnbrechenden Mindset! In “Erfolgreicher Unternehmensverkauf” von Christian Ahr erfahren wir, wie Tesla sich von konventionellen Autoherstellern unterscheidet und wie ihr unerschrockenes Denken die Automobilbranche revolutioniert hat.

Stell dir vor, anstatt sich vor VerĂ€nderungen zu fĂŒrchten, fragt Tesla: “Wie können wir von diesen Entwicklungen profitieren?” Diese MentalitĂ€t ist kompromisslos, aber flexibel zugleich – ein scheinbarer Widerspruch, der Tesla so einzigartig macht.

Ein Beispiel, das fasziniert: Tesla produziert anders als herkömmliche Autohersteller, indem sie maßgeschneiderte Plattformen fĂŒr jedes Modell entwickeln. Sie gehen voll ein und vermeiden jegliche Kompromisse.

Entdecke, was Tesla antreibt: ein hochmotiviertes Team, blitzschnelle Entscheidungen und eine klare Ausrichtung auf die Zukunft der E-MobilitĂ€t. Sie wĂ€hlen Zulieferer, die ihre Mission teilen und hohe QualitĂ€tsstandards erfĂŒllen. Transparenz und kurze Kommunikationswege sind ihre SchlĂŒssel zum Erfolg.

Dieses Buch enthĂŒllt die 15 entscheidenden Faktoren, die Teslas einzigartigen Ansatz zur Disruption und Innovation in der Automobilbranche verdeutlichen. Tauche ein in die Welt von Tesla und lass dich von ihrer Leidenschaft und ihrem Pioniergeist inspirieren!

Das gesamte Exemplar gibt es u.a. bei uns im Mentoren Media Verlag.

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Transkript zu dieser Episode

Volker

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Sprecher 2

Was passiert, wenn der Chef oder die Chefin eine Auszeit nimmt und die Angestellten auf sich allein gestellt sind? Christian Pugelsheim und Michael Habelkhorst beschreiben in ihrem Buch Radikal weg! Die Herausforderungen fĂŒr Unternehmer und Mitarbeiter, welche Vorbereitung notwendig ist und worauf unbedingt zu achten ist bei einer Auszeit. Radikal weg. Wenn der Chef ein Jahr Auszeit nimmt und das Unternehmen dennoch funktioniert, erschienen im Mentoren Media Verlag www. Mentoren’-verlag.de Der Unternehmer Academy Podcast. Wir machen aus Menschen mit Know how Unternehmer mit Erfolg.

Volker

2024 der Unternehmer Academy Podcast mit Ausschnitten aus HörbĂŒchern. Heute wieder ein Titel, der in KĂŒrze erscheint. Christian Ahr. Erfolgreicher Unternehmensverkauf. Soll Ihr Unternehmen eines Tages mit Ihnen ins Grab gehen? Oder möchten Sie dafĂŒr sorgen, dass Sie vorher aussteigen und im Prinzip auch dafĂŒr sorgen, dass Ihr Lebenswerk weiterleben kann? Es geht hier also das große Thema der Unternehmensnachfolge Christian Ahr. Erfolgreicher Unternehmensverkauf.

Sprecher 1

Woran erkennt man, dass Tesla disruptionsfit ist? Das Mindset von Tesla unterscheidet sich massiv von konventionellen Marken. Es klingt vielleicht wunderbar, aber die Einstellung von Tesla ist weniger angstbehaftet. Es werden eher Fragen der Sorte. Wie können wir an diesen Entwicklungen profitieren? Gestellt als Fragen wie diese? Wie können wir uns vor diesen Entwicklungen schĂŒtzen? Auf diese Weise können Sie ĂŒbrigens feststellen, mit welchem Mindset Ihr Unternehmen arbeitet. Werden die richtigen disruptionsfitten Fragen gestellt oder wird Status quo verteidigt? Ein disruptionsfittes Mindset ist kompromisslos, aber flexibel. Was sich wie ein Widerspruch anhört, ist bei genauerem Hinsehen keiner. Nehmen wir die Produktionsmethode von Tesla als Beispiel, die sich gravierend von Produktionsmethoden traditioneller Autobauer auf dem Markt unterscheidet. WĂ€hrend traditionelle Automaten alles auf bereits bestehende Strukturen abstimmen mĂŒssen, Kompromiss, dieser Prozess nimmt außerdem sehr viel Zeit in Anspruch, agiert Tesla bei der Produktion viel flexibler. Daimler, Audi, Volkswagen und Co versuchen so lange wie möglich mit bestehenden Plattformen, die sie zum Bau anderer Klassen benutzen, auszukommen. Das macht sie enorm schwerfĂ€llig und damit unflexibel. Aus KostengrĂŒnden scheint das sogar nachvollziehbar. Allerdings nehmen Disruptionsprozesse keine RĂŒcksicht auf vorhandene Ressourcen, Kosten oder Plattform. Die Herangehensweise von Tesla ist eine völlig andere. Statt aus Kosten und BequemlichkeitsgrĂŒnden bestehende Strukturen zu verwenden, richtet Tesla alle KrĂ€fte auf die Disruption aus. Das bedeutet, die Techniker bauen fĂŒr das jeweilige Modell die modernsten Plattformen, die es gibt. Sie haben richtig gelesen. Es wird extra eine Fabrik fĂŒr E’-Modelle gebaut und der Anspruch an diese Fabrik ist gigantisch und kompromisslos. WĂ€hrend klassische Autobauer also neue Projekte so formen, dass sie in bereits bestehende Strukturen und Systeme passt, lassen, dreht Tesla diesen Spieß Traditioneller Autobauer gehen so vor, weil Angst vorherrscht, dass die neuen Projekte vielleicht doch nicht den durchschlagenden Erfolg erzielen, die neue Infrastruktur zu refinanzieren. Tesla geht jedoch all in, wie man so schön beim Pokern sagt. Sie setzen alles auf eine Karte. Gut, hin und wieder ist ein Bluff dabei, aber am Ende siegt die stĂ€rkere und ĂŒberzeugtere Hand im Spiel. Wer nĂ€mlich nicht ĂŒberzeugt von seinem Vorgehen ist, wird beim kleinsten Gegenwind wohl die Segel streichen. Dies gilt fĂŒr Großkonzerne genauso wie fĂŒr den einzelnen Menschen. Es gibt diesen schönen Vergleich mit dem Abheben eines Flugzeugs. Wenn ein Pilot nicht dazu bereit ist, Vollgas zu geben, dann wird er vermutlich nicht die Bodenhaftung verlieren. Wenn ein Formel 1 Fahrer nicht dazu bereit ist, in der Kurve alles zu riskieren, wird vermutlich sein Konkurrent an ihm vorbeiziehen. Beim Durchleben und Gestalten von Disruptionsprozessen gilt Ähnliches. Stellen Sie sich folgende Frage: Bin ich bereit, alle meine Ressourcen zu mobilisieren und so auszurichten, dass ich die Auswirkungen der Disruption gut meistern kann? Oder klammer ich mich an Konzepte, die in der Vergangenheit funktioniert haben, aber in der Zukunft auf dem absteigenden Ast sind? Die Frage wurde von mir bewusst manipulativ gestellt. Was Tesla von anderen Unternehmen unterscheidet. In diesem Kapitel fĂŒhre ich die 15 wichtigsten Punkte an, die Tesla von allen anderen Autobauern in der Branche unterscheidet. Diese Punkte ergeben sich aus meiner direkten Zusammenarbeit mit dem Konzern. Ich erhebe damit natĂŒrlich keinen Anspruch auf VollstĂ€ndigkeit. Dennoch illustrieren diese 15 Punkte sehr gut, wie Tesla tickt und worauf das Unternehmen wirklich Wert legt. Vor allem in der Arbeit mit Zulieferern, aber auch in der Art und Weise des Denkens der Mitarbeiter. Es gilt als selbstredend, dass man sich von Mitarbeitern, die hier nicht mitziehen, möglichst schnell trennt. Auch diese Entscheidungen finden schnell und kompromisslos statt, egal ob man das gut oder schlecht findet. Ich möchte an dieser Stelle noch einmal betonen, dass die folgende Auflistung keine moralische Bewertung darstellt, sondern eine Beschreibung der von Tesla gelebten RealitĂ€t. Ob ich die Vorgehensweise persönlich moralisch gut oder schlecht finde, spielt keine Rolle. Schon gar nicht fĂŒr Tesla. Egal wie man zu diesem Tesla Mindset steht, man kann daraus lernen, vor allem wenn es den strategisch klugen Umgang mit Disruption geht. 15 Punkte, auf die Tesla Wert legt. Erstens: Tesla arbeitet mit einem jungen, top motivierten Team. 60 Stunden Arbeitszeit pro Woche sind keine Seltenheit. Die IT’-Infrastruktur ist auf dem letzten Stand der Technologie. Man bemerkt den technologischen Flair bereits ab dem ersten Schritt, den man innerhalb des Unternehmens tĂ€tigt. Drittens: Der Entwicklungs’-und Entscheidungsprozess ist rasend schnell. Eine VerĂ€nderung des Designs benötigt lediglich einen Tag, bis sie im Gesamtsystem implementiert ist. Bei anderen Automarken vergehen Wochen oder gar Monate. Viertens: Tesla ist vollkommen ĂŒberzeugt davon, dass E’-MobilitĂ€t die Zukunft ist und dass es keine ernst zu nehmende Konkurrenz am Markt gibt. FĂŒnftens: Tesla sieht es als eine Mission an, Emissionen vollkommen zu vermeiden. Es wird eher der große Wurf angestrebt. Zwischenlösungen sind nicht erwĂŒnscht. Sechstens. Jeder Arbeitsschritt ist so ausgelegt, dass er zu 100% einen Mehrwert fĂŒr die eigene Mission der Emissionsvermeidung darstellt, gilt fĂŒr jedes Meeting, jede Schulung etc. Siebtens, Tesla arbeitet ausschließlich mit Zulieferern, die die Mission zu 100% unterstĂŒtzen und dabei helfen, die selbst gesteckten Ziele zu erreichen. DafĂŒr mĂŒssen diese Unternehmen auch bereit sein, weit ĂŒber den vorherrschenden Marktstandard hinaus zu performen. 8. Von den Zulieferern wird absolute Transparenz erwartet. Jede Verzögerung muss sofort kommuniziert und anschließend eine Lösung dargelegt werden. Zulieferer, die nicht offen und transparent kommunizieren, werden sofort aussortiert, egal wie gut der Preis des Produktes auch ist. Zehntens: Jeder Lieferantenkontakt muss einen Mehrwert fĂŒr Tesla darstellen. Diskussionen undMeetings in Meetings und Meetings in Meetings mit den gleichen Beteiligten. Die gleichen Entscheidungen in Sitzungen werden von autorisierten Technikern der Zulieferer erwartet. 11. Vertiefte technische Diskussionen werden begrĂŒĂŸt. Meetings, die nur zur Selbstdarstellung der Akteure dienen, sollten auf jeden Fall vermieden werden. Nerds sind in technischen Diskussionen ausdrĂŒcklich willkommen. Zwölftens: Tesla möchte ausschließlich die besten Lösungen. Zulieferer, die versuchen, ihr Standard Portfolio zu verkaufen und Tesla dahingehend beeinflussen möchten, werden gnadenlos aussortiert. Was es bereits am Markt zu kaufen gibt, ist fĂŒr Tesla uninteressant. 13. Kommunikationswege sollen enorm kurz gehalten werden, weshalb von Tesla kein Interesse besteht, mit verschiedenen Abteilungen oder Ansprechpartnern bei Zulieferern zu kommunizieren. Es sollte ein kompetenter Ansprechpartner zur VerfĂŒgung gestellt werden, der im Bereich E’-MobilitĂ€t Firmen ist. 14. Tesla arbeitet mit keinem Unternehmen, das die hochgesteckten Ziele oder die Anforderungen an das Produkt anzweifelt, nur Standardware zu verkaufen. 15. Standardware ist nur erwĂŒnscht, wenn es fĂŒr Tesla Sinn macht. Sollte es keinen Sinn machen, wird erwartet, dass eine Entwicklung der jeweiligen Komponenten von Grund auf stattfindet. Hierzu gibt es auch keine Diskussion. Der Anspruch von Tesla an sich, aber auch an seine Zulieferer ist enorm. Die QualitĂ€tsansprĂŒche mĂŒssen ohne jeglichen Kompromiss erfĂŒllt werden. Nur auf diese Weise kann Tesla sicherstellen, dass es der Konkurrenz im wahrsten Sinne des Wortes davonfĂ€hrt. Nun kann man kritisch einwenden, dass Tesla natĂŒrlich einen guten Ruf in der Branche hat und deshalb diese Standards ausrufen kann. Das mag sein. Dennoch kann man gewisse Denkmodelle und Einstellungen auch als noch relativ unbekannter Player am Markt durchsetzen, die Disruption zu meistern. Außerdem war Tesla nicht immer in dieser Position, Dinge diktieren zu können. Wenn sie Unternehmer sind, sollten sie mitunter jedoch genau dieses Ziel anstreben. Masks Mindset und die Chipkrise. Der Chip Mangel hĂ€lt die ganze Welt in Atem. Die verschiedensten Halbleiter werden als sogenanntes Bodel Neck der Industrie angesehen. Fehlen die Chips, können Autos nicht fertig gebaut werden, wie wir in den vergangenen Jahren eindrucksvoll gesehen haben. Der Schaden fĂŒr die Verzögerung kann kaum in Zahlen gefasst werden. Elon Musk hat fĂŒr seine Tesla jedoch ein Modell entwickelt, in welchem er 50% weniger Chips benötigt als die Konkurrenz. In einem herkömmlichen Auto werden circa 52 Chips verbaut. Dies soll fĂŒr Dezentralisierung und Autonomie innerhalb des Autos fĂŒhren. Musk allerdings erkannte die Redundanzen im System und sorgte daher in einer Zeit der Dezentralisierung fĂŒr mehr Zentralisierung. Dieser Begriff ist oftmals negativ besetzt, doch gerade im Autobereich sorgt er dafĂŒr, dass weniger Ressourcen verbraucht werden, ohne dass die Funktionsweise des Gesamtsystems in irgendeiner Art und Weise negativ beeinflusst wird. Die HĂ€lfte an Chips bedeutet eine massive Ressourcenersparnis und sorgt fĂŒr ein Mehr an UnabhĂ€ngigkeit. Ich gehe nicht davon aus, dass Musk die Chip’-Krise voraussah. Allerdings sah er, dass die Redundanz’-Zunahme durch mehr CPUs nicht zielfĂŒhrend ist. Im Gegenteil, sein Ansatz der Zentralisierung sorgt dafĂŒr, dass die Systeme sogar schneller funktionieren. Weniger ist tatsĂ€chlich manchmal mehr. Man muss nur wissen, wann das so der Fall ist. Diese Ressourcenersparnis trĂ€gt dazu bei, dass Tesla unabhĂ€ngiger agieren kann. Wenn nur die HĂ€lfte an Ressourcen braucht, ist doppelt so schnell. Elon Musk hat diesen Weg eingeschlagen, als noch niemand ĂŒberhaupt eine eventuelle Chipkrise erahnte. Er wĂ€hlte diese Vorgehensweise nicht im Mangel, sondern in völliger Freiheit. Aktuell sind Automobilkonzerne vom Chip’-Mangel Getriebene, die versuchen irgendwie dem Mangel zu entgehen. Musk hat ihnen mindestens sechs Jahre Entwicklungszeit voraus. Doch dabei bleibt es natĂŒrlich nicht stehen. Er möchte weiter Ressourcen einsparen und die CPU’-Menge weiter reduzieren. Dadurch wird seine HandlungsfĂ€higkeit immer grĂ¶ĂŸer. Genau darum geht es. Sich nicht von der Disruption vor sich hertreiben lassen, sondern stetig den eigenen Handlungsspielraum vergrĂ¶ĂŸern.

Sprecher 2

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Volker

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Sprecher 2

Was passiert, wenn der Chef oder die Chefin eine Auszeit nimmt und die Angestellten auf sich allein gestellt sind? Christian Pugelsheim und Michael Habeckhorst beschreiben in ihrem Buch Radikal weg. Die Herausforderungen fĂŒr Unternehmer und Mitarbeiter, welche Vorbereitung notwendig ist und worauf unbedingt zu achten ist bei einer Auszeit. Radikal weg! Wenn der Chef ein Jahr Auszeit nimmt und das Unternehmen dennoch funktioniert, erschienen im Mentoren Media Verlag www. Mentoren’-berlinus Verlag. De.