Intro

Der Unternehmer Academy Podcast. Wir machen aus Menschen mit Know how Unternehmer mit Erfolg.

 

Volker

Der Unternehmer Academy Podcast heute mit einer XXL Folge. Es geht um ein Buch aus dem Mentoren Media Verlag und das ist ein Buch, das fast alle angeht. Es geht um die zukunftsfähige Organisation. Wie können Unternehmen in Deutschland sich verändern? Wie können Sie sich so aufstellen, dass Sie die Zukunft meistern können? Michael Habighorst hat über eine Stunde Rede und Antwort gestanden in dem Gespräch, dass ich mit ihm geführt habe und das gibt es heute im Unternehmer Academy Podcast.

 

Volker

Mein heutiger Gesprächspartner ist männlich. Name Michael Habighorst. Hohes Alter, 55. Beruf Unternehmensberater. Unternehmensbegleiter, würde ich lieber sagen. Okay. Das heißt, da steckt der Zeitfaktor mit drin, oder?

 

Michael

Genau. Eine wirkliche Begleitung. Und es geht darum, gemeinsam die beste und sinnvollste Lösung zu erarbeiten mit dem Kunden zusammen.

 

Volker

Hast du Hobbys und wenn ja, welche?

 

Michael

Capoeira ist mein intensivstes Thema, was ich mache Hobbymäßig. Es ist eine brasilianische Kampftanz Kunst. Dann Mountainbike fahren bzw jetzt mittlerweile Gravelbike fahren. Das sind so meine Hobbys, die ich nebenbei mache.

 

Volker

Geburtsort Bielefeld. Ich hatte schon mal gehört es ist witzig, es ist. Aber der Witz ist alt. Lassen wir einfach weg.

 

Michael

Es kennen ihn trotzdem noch nicht alle. Also ich glaube, es macht schon Sinn, ihn aufzulösen. Also Bielefeld gibt es ja angeblich nicht. Das ist irgendwie dieses Ding und es gibt mehrere Theorien. Ich weiß gar nicht eine habe ich mir irgendwie gemerkt, die hat irgendwas mit den Internetknotenpunkten zu tun. Ich weiß nicht, ob das stimmt.

 

Volker

Also die Variante, die ich kenne. Ich habe mal mich natürlich auch mal schlau gemacht deswegen ist angeblich ein Verschwörungstheoretiker, der anhand eines völlig banalen Beispiels zeigen wollte, wie schnell sich Verschwörungstheorien, die eigentlich völlig unsinnig sind, doch verbreiten. Und deswegen hat er gesagt Bielefeld gibt es nicht. Und das hat es mittlerweile mindestens, also immerhin bis den Tatort geschafft das Thema. Es ist ja erst mal nur eine Theorie.

 

Michael

Ich hatte irgendwann mal gehört, dass Bielefeld zu den letzten. Aber dafür gibt es das Ding glaube ich auch schon zu lange. Aber zu den letzten Städten, die so richtig an das Internet angebunden wurden, bei uns gehört.

 

Volker

Ja, die Variante kenne ich noch nicht, aber vielleicht hat man sie erst im Nachhinein erfunden, weil sie so wunderbar in diese Erzählung passt.

 

Michael

Kann natürlich gut sein.

 

Volker

Wobei Bielefeld ja schon ein industrieller Knotenpunkt ist. Also ich meine immerhin Dr. Oetker ist Bielefeld. Schüco Fenster. Miele. Und da gibt es einige weiterhin namhafte internationale Firmen. Wäre schon blöd, wenn es das nicht gäbe. Das hast du so was wie ein Lebensmotto Machen und wachsen. Also ausprobieren, Sachen ausprobieren, auch mal neue Sachen auszuprobieren und daran zu wachsen.

 

Michael

Das schlägt sich darin nieder, dass ich einmal im Jahr eine für mich ungewöhnliche Aktion starte. Das ging mir so los mit diesen typischen zuckersachen Bungee Jumping. Fallschirmsprung ging dann weiter in eine Woche Meditationsretreat zu machen, bis hin zu einer Radtour, die vier Monate ging. Und so bin ich zum Rallyefahren gekommen. Und und und. Also da probiere ich. Versuche ich jedes Jahr mal irgendwas anderes aus, mit dem ich vorher noch nicht so viel zu tun hatte.

 

Volker

Okay, wir haben viel Gesprächsstoff. Mag ich schon mal die Menschen, die mit dir zu tun haben. Was meinst du? Sagen die über dich? Was macht dich aus? Woran erkenne ich dich?

 

Michael

Zuverlässigkeit. Ein Stück weit. Zurückhaltend. Und ein Stück weit auch. Diese Beharrlichkeit, würde ich sagen. Wenn ich mich mal mit dem Thema Thema auseinandersetze, dann habe ich schon das Ziel, mich da auch tiefer einzugraben und dann die dahinter liegenden Probleme zu lösen. Das ist auch das. Das ist der Grund, warum ich nicht so viel Bock habe auf meinen Beruf. Weil es mir wirklich darum geht, die Probleme, die Unternehmen haben, zu lösen und die dabei zu begleiten, diese zu lösen.

 

Volker

In Bielefeld war das dann der Ort der Kindheit.

 

Michael: Nicht direkt in der Nähe von Bielefeld in Oerlinghausen bin ich groß geworden. Und so 15 Kilometer entfernt von Bielefeld, bin ich ein paar Mal umgezogen. Also gebürtig. Wirklich? In Bielefeld. Dannrings um Bielefeld, ein bisschen umgezogen, irgendwann auch in Bielefeld gelandet, wo ich dann studiert habe Maschinenbau. Und von Bielefeld ging es dann direkt nach Freiburg, wo ich seit 27, 28 Jahren mittlerweile lebe.

 

Volker

Eine Frage, die ich immer loswerden muss. Warst du ein guter Schüler?

 

Michael

In einigen Bereichen ja. Mathe, Physik war ich sehr gut. Alle anderen Sachen war ich so mäßig bis ja okay mäßig bis.

 

Volker

Ja, ich finde, ich finde ich eine ganz gute, ganz gute Umschreibung. Du bist ja heute an der Position, dass du selbstständig bist. Wie bist du dahin gekommen?

 

Michael

Ich habe so ein paar Stationen schon hinter mir. Ich war während meines Studiums das erste Mal selbstständig. Damals wollte ich muss hier ein bisschen Geld verdienen, um mein Studium zu finanzieren. Damals habe ich dann angefangen, Mountainbikes zu verkaufen. Aus dem Keller raus. Das war meine erste Selbstständigkeit. Dann war es damals ein bisschen schwierig, Jobs als Ingenieure zu kriegen, was man sich heute gar nicht mehr vorstellen kann. Das war 1997, und dann bin ich als Praktikant nach Freiburg gekommen, habe da in einer kleinen Firma gearbeitet mit vier Leuten. Eine ganze Zeit lang habe ich dann wieder selbstständig gemacht, habe alles rund ums Thema Scheibenbremsen gemacht für Mountainbikes. Die Firma gibt es heute noch, Firma Trikstaff. Die habe ich damals gegründet. Dann war ich wieder in der Industrie, habe in großen Unternehmen gearbeitet, in verschiedenen, auch in verschiedenen Positionen und habe mich 2017 dann wieder selbstständig gemacht, weil ich so gemerkt habe, so große Organisation ist schön, ist natürlich eine vermeintliche Sicherheit ringsherum.

 

Volker

Aber schönes Wort, vermeintlich.

 

Michael

Ja.

 

Volker

Gut, wir lernen ja gerade was, was ist sicher? Das heißt, wir haben ja gerade durchaus mal herausfordernde und manchmal auch merkwürdige Zeiten, wo tatsächlich feststehende Bollwerke ins Wanken kommen, weil halt einfach, wenn man halt viele Dinge ignoriert, dann ist es halt irgendwann zu spät, selbst für ein großes Unternehmen. Ja.

 

Michael

Das geht schneller als man meint manchmal.

 

Volker

Ja, also ich finde, was soll ich mit. Mir schwebt da gerade Volkswagen vor. Das ist schon spannend zu sehen, wie wie ein Konzern eigentlich so Stück für Stück in sich zerfällt. Und das sogar auch ein bisschen so mit Ansage von oben.

 

Michael

Genau. Bei uns ist gerade das beste Beispiel Jobrad Jobrad kennt ja im Prinzip fast jeder mittlerweile in Deutschland. Und das ist eines der Vorzeigeunternehmen in Deutschland mittlerweile. Die haben ihren Sitz. Ja, oder? Auch die Gründung war in Freiburg und vor drei, vier Wochen stand in der Zeitung, es werden jetzt 170 Mitarbeiter entlassen und das war die Institution in Freiburg. Oder ist es weiterhin aber auch da? Selbst in solchen Branchen weht der Wind auf einmal anders.

 

Volker

War eine tolle Idee, mit dem mit dem Jobrad einfach zu gucken, wie ermöglicht es Arbeitnehmern, ermöglicht es Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern, günstig an Fahrrad zu kommen. Und ja, Idee war gut.

 

Michael

Die Idee ist weiterhin gut, die lebt ja auch noch. Also Jobrad hat ungefähr 1000 Mitarbeitende. Das ist ja nicht so, dass die diese ganze Geschäftsidee oder das Geschäftsmodell nicht mehr stimmt. Aber das zeigt das, dass sich die Zeiten geändert haben, dass einfach eine höhere, viel höhere Dynamik im Markt und Unternehmen müssen sich dieser Dynamik anpassen. Und das ist die Herausforderung.

 

Volker

Noch einmal ganz kurz, weil ich das gerade gehört habe Wie kommt man auf die Idee, Fahrräder aus dem Zoo zu verkaufen?

 

Michael

Ich bin ich. Ich bin ja von Haus aus gelernter Autoschrauber. Und wie gesagt, dann habe ich gesagt Nee, Autoschrauben, das ist nicht so meine Passion für die nächsten Jahre. Und habe mir dann überlegt, ich muss. Wenn ich jetzt studiere, muss ich irgendwie Geld verdienen. Und mein Nachbar? Der war damals schon so weit, dass der für mehrere 1000 DM noch sich ein sündhaft teures Mountainbike gekauft hat. Er war damals 17 und er durfte kein Gewerbe anmelden. Und er hat mich damals überredet wurde ich damals keine Ahnung hatte von Fahrrädern mich überredet, dass ich ein Gewerbe anmelde und wir das zusammen machen und das zusammen machen hat nicht ganz so lange geklappt. Und dann habe ich das alleine weitergemacht. Und so bin ich quasi zu meinem ersten Gewerbe Gewerbe gekommen mit Fahrrädern.

 

Volker

Witzig, das Fahrrad zieht sich dann aber so ein bisschen durch deinen Lebenslauf.

 

Michael

Genau. Seitdem zieht sich ziemlich stark durch meinen Lebenslauf. Es hat immer wieder Stationen da mit und es macht ja auch Spaß.

 

Volker

Die Entscheidung in die Selbstständigkeit zu gehen, hatte dann schon ein bisschen was damit zu tun, dass man in manchen Organisationen oder großen Organisationen dann ja, wenn man irgendwas bewegen will wie sag ich es vorsichtig an Grenzen kommt.

 

Michael

Das ist sehr gut ausgedrückt, würde ich sagen. Also nicht nur an Grenzen kommt. Ich habe früher auch gedacht, das ist eine Grenze. Aber dass die die wirkliche Schwierigkeit, die ich mit dieser Grenze hatte und diese Grenze war nicht diejenige, dass ich aufsteigen wollte und in eine andere Position rein wollte. Das war überhaupt nicht mein Thema, aber ich wollte einer aus meiner Perspektive sinnvollen Tätigkeit nachgehen und ich wollte meinen eigentlichen Job machen, für den ich angestellt war. Und das war gar nicht so einfach. Und in diesem Gemengelage habe ich mich persönlich sehr stark aufgerieben, bis ich gesagt habe, so kann und will ich nicht mehr weiterarbeiten und habe dann gekündigt und habe gesagt okay, ich möchte Unternehmen dabei unterstützen. Genau dieses Potenzial, was da ist und was auch in meiner Person damals in dem Unternehmen da war, dass das sich entfalten kann und nutzbar gemacht wird.

 

Volker

Ich höre das immer häufiger, dass Menschen genauso über ihre Position sprechen, dass sie einfach nicht das, was sie machen wollen, umsetzen können. Und ich glaube, es gibt auch nur zwei Reaktionen darauf, dass die eine ist resignieren. Das heißt, das ist Arbeit. Vorschrift nach Dienst nennen wir es, glaube ich. Und vielleicht weniger. Und die andere ist, ich gehe woanders hin.

 

Michael

Genau. Ich würde den ersten Fall, also Dienst nach Vorschrift, dass dieser Ausdruck der Differenzierung mittlerweile ein bisschen. Aber ich muss mich entweder mit der Situation arrangieren, dass ich sie akzeptiere und sage Okay, so läuft das hier in diesem Unternehmen oder ich breche raus, das heißt, ich kündige. Am schlimmsten sind. Da ist natürlich dann diese Situation, die, die sich mit der Situation nicht arrangieren können, aber auch nicht kündigen. Und das sind dann aus meiner Perspektive diese ganzen psychischen Probleme, die dann auftreten, Burnout und alles was dazu gehört, weil das ist das, was stresst. Ich versuche etwas oder ich bin in einem System gefangen, was ich nicht ändern kann, was aber mir zuwider ist in irgendeiner Art und Weise oder wo ich Probleme sehe und bleibe trotzdem da drin und das macht mich krank.

 

Volker

Jetzt sind wir bei diesen Regeln. Regeln sind ja was Wertvolles, also will das ja gar nicht abstreiten. Regeln sind wichtig, weil weil. Dadurch wissen wir, wie wir uns in manchen Situationen verhalten. Wir wissen, wie wir Dinge anpacken können und dürfen. Aber mittlerweile glaube ich, dass sowohl in unserer Gesellschaft als auch in den Unternehmen die Regelwut so überhand genommen hat, dass wir uns sowas von ausbremsen.

 

Michael

Nicht? Also auch da. Also was ich gelernt habe in den letzten Jahren, ist, dass man sehr stark, dass es hilft, wenn man sehr stark differenziert und ich bleibe jetzt mal in einer Organisation drin. Ja, und wir brauchen ein Stück weit Regeln. Es macht auch Sinn, viele Sachen zu regeln, aber es macht auch bei vielen Sachen keinen Sinn, etwas zu regeln, dafür aufzustellen, weil es einfach gar nicht funktioniert. Weil es gar nicht, weil diese Mechanismen gar nicht regelbar sind. Und das ist diese Schwierigkeit in der Organisation drinstecken. Und das war früher. Vor 30, 40 Jahren war das nicht das Problem, weil der Markt, in dem die Unternehmen tätig waren, eine relativ geringe Dynamik hatte. Es war der Markt. Der Käufermarkt war so groß, dass alles, was ich produziert habe, konnte ich auch verkaufen. Alles wurde mir aus der Hand gerissen. Und das hat sich in den letzten Jahrzehnten drastisch geändert. Und das wirkt auf die Unternehmen. Das heißt, Unternehmen müssen mittlerweile viel, viel flexibler sein und daher rührt auch oder Daher müssen Unternehmen auch sich anders intern organisieren. Das heißt aber nicht das gesamte Unternehmen muss sich neu organisieren, sondern nur ein Teil des Unternehmens. Und diese ganzen New Work Welle, die ja, ob sie jetzt immer noch so stark läuft oder nicht, das kann man jetzt auch mal drüber diskutieren, was man genau unter New Work versteht, kann es auch noch mal drei Mal diskutieren. Aber was so im Volksmund darunter zu verstehen ist, ist ja, alle sollen Verantwortung übernehmen und Mitarbeiter brauchen einen möglichst großen Freiraum. Auch das funktioniert nicht. Die ersten Unternehmen, die genau sich so aufgestellt haben, merken mittlerweile, dass sie auch ins Chaos stürzen und Verschwendung betreiben. Und die große Herausforderung ist aus meiner Perspektive für Unternehmen heute diese Balance zu finden zwischen Dingen, also Routinearbeiten, die ich mit Regeln und Prozessen beschreiben kann, und mit anderen Bereichen, die ich eben nicht vorhersehen kann. Was passieren wird, das keine Routinearbeiten sind, wo ich immer wieder Entscheidungen treffen muss und die muss ich anders organisieren. Und das ist die Schwierigkeit, die es gibt. Und das bedingt, dass ich dadurch Organisationen auch strukturell anders aufbauen muss. Und die Unternehmen, die das erkennen, die finden auch Wege, dafür damit umzugehen. Aber viele kippen von einem Extrem ins andere und dann haben sie auch einfach so viele neue Probleme, dass das dann meinen wieder sie, sie ersticken im Chaos.

 

Volker

So ist zum Beispiel voll in deinem Thema.

 

Michael

Ja. Ja.

 

Volker

Merke ich gerade. Dabei wollte ich noch vorher mit dir besprechen. Ja, Wie kommt man auf die Idee, eine. Na gut, ich kenne viele Menschen mittlerweile, die doch weite Strecken mit dem Fahrrad fahren. Warum Nordkap? Vielleicht ist dann die Frage Warum Nordkap?

 

Michael

Das ist relativ einfach zu erklären. Als ich mir damals diese Idee hatte, mal etwas, mal für mich etwas ganz anderes zu machen, wollte ich einen markanten Punkt haben, wo ich hinfahre. Ich wollte nicht eine Runde durch Europa fahren, so nach dem Motto Komme ich, heute komme ich morgen. Weil da hat mir so dieser, ja dieser Anreiz gefehlt. Ich wollte ein markantes Ziel haben und die typische. Fahrradroute. Wenn es immer dieses Long Time Traveling geht, ist häufig von Deutschland nach Shanghai zu fahren mit dem Fahrrad. So, das war aber damals schon. Da waren schon so ein paar Krisenherde so unterwegs und das war mir zu aufwendig, mich da wirklich mit zu befassen und mit den ganzen Visums, die man da braucht und und und und und. Also das heißt Richtung Osten. Der Weg war so nah. Ich wusste nicht so richtig. Das war mir zu aufwendig. Richtung Süden. Da hat mir das richtige Ziel gefehlt. Richtung Westen. Da ist nichts. Da ist man gleich im Wasser. Also blieb nur noch der Norden. Und meine ursprüngliche Idee war, zum Polarkreis zu fahren. Weil ich so dachte. So? Ich fahre ja vorher noch nie in Skandinavien. Und ich habe so gedacht. Polarkreise ist schon cool. Und es ist schon ganz schön weit weg. Und dann sagte ein Freund von mir, als ich ihm das erzählt hatte. Also du Polarkreis ist voll langweilig. Und da war ich natürlich total geknickt. Und er sagte aber gleich im nächsten Satz Also wenn, dann musst du zum Nordkap fahren. Und da ich keine Vorstellung hatte von diesen Dimensionen in Skandinavien, habe ich dann halt gesagt okay, ich fahre, dann fahre ich halt zum Nordkap. Das ist dann auch egal. Und im nächsten Satz hat ein anderer Kumpel, der neben mir stand oder der neben mir saß, damals gesagt Wenn du zum Nordkap fährst, dann baue ich den Fahrradrahmen und mein Kumpel hat bis zu dem Tag zwei Fahrradrahmen gebaut. Der hat so eine Hobbywerkstatt bei sich eingerichtet in der Garage. Und da habe ich so in meinem Eifer gesagt wenn du mir einen Rahmen baust, dann fahre ich auch wieder zurück. Und dann war ich so ein bisschen verhaftet in dieser Konstellation. So kam es zustande und ich hatte eine Idee darüber hinaus. Ich wollte immer. Also meine Themen sind ja unter anderem auch das Thema Lean Management und Agilität. Agiles Projektmanagement. Und ich habe immer wieder gehört und da wurde mir immer wieder gesagt Hey Michael, es mag ja sein, dass es bei Toyota oder sonstwen funktioniert, aber wir, wir sind so speziell, da geht das nicht. Und ich habe damals immer so nach einer Idee gesucht oder nach einem Projekt gesucht, wo man diese Managementphilosophien anwenden kann, um diese universelle Einsetzbarkeit mal zu zeigen. Und das hat sich, das habe ich dann damit verbunden.

 

Volker

Also eine Studie quasi gemacht.

 

Michael

Ich habe das auf Eigene Studie. Eine eigene Studie gemacht und habe mir überlegt ist das wirklich so universell einsetzbar? Und das probiere ich jetzt mal aus. Und mit dieser mit. Mit dieser Denkhaltung, mit dieser Grundeinstellung habe ich diese Radtour gemacht. Okay, also das ist so die Story darum und diese ganzen Ideen, das waren fünf Tage, da war für mich die Reise perfekt und geplant, in Anführungsstrichen geplant und dann war alles fixiert und.

 

Volker

Wir können uns verraten es hat geklappt.

 

Michael

Ja, genau, es hat geklappt.

 

Volker

Und jetzt kommen wir auf die Stellen. Ich Wir hatten schon mal drüber gesprochen. Ich kann mich daran erinnern, dass eigentlich schon. Ich weiß nicht, die erste oder der zweite Abend eigentlich schon die die ersten Herausforderungen kamen.

 

Michael

Es war war wirklich. Es war der erste Abend bzw der erste Morgen. So muss es genau sagen. Ich bin losgefahren in Freiburg und ich wollte möglichst viele Länder bereisen und deswegen habe ich einen kleinen Schlenker über über Frankreich gemacht. In Frankreich sind ja nur 20 Kilometer und habe dann die erste Nacht in Straßburg verbracht und abends fing es an zu regnen. Es hat die ganze Nacht durchgeregnet und ich hatte im Zelt gepennt. Natürlich. Und am nächsten Morgen war der Campingplatz [00:18:30:00] schon so zwei drei Zentimeter unter Wasser. Und es war halt weiterhin am regnen. Und da habe ich da gesessen und habe gedacht, dass ich zwischendurch mal Regen habe. War mir natürlich klar, so naiv bin ich auch nicht genau. Zwischendurch aber. Aber dass ich jetzt damit auch starten muss, das war in meinem Plan natürlich nicht drin. Und dann habe ich im Zelt gelegen und habe, ich weiß nicht mehr drei Stunden, zwei, drei Stunden mit mir selber diskutiert, was ich den jetzt mache und bin dann irgendwann zu der Erkenntnis gekommen Was gibt es eigentlich für Abbruchkriterien? Und da ist mir so eingefallen okay, wenn ich, wenn ich verletzt bin, wenn ich krank bin oder wenn es gefährlich ist in irgendeiner Art und Weise. Das wäre ein Abbruchkriterium. Aber Regen kommt halt vor.

 

Volker

Und auf so einer Strecke.

 

Michael

Kommt vor auf so einer Strecke und hat konnte ich mir selber nicht erklären, dass das ein Abbruchkriterium wäre oder ein Kriterium wäre, nicht zu fahren. Und als ich mir das eingestanden habe, bin ich aus dem Zelt raus im strömenden Regen, habe alles zusammengepackt und bin.

 

Volker

Der Sonne entgegen.

 

Michael

Der Sonne entgegengefahren. Sprich das war der regenreichste Sommer seit Wetteraufzeichnung und bin 50 % aller Tage, die ich unterwegs war, waren 107 Tage war ich unterwegs. 49 Tagen hatte ich Regen.

 

Volker

Wow.

 

Michael

Und es war. Aber es hat sich gelohnt. Aber nach dieser ersten Erkenntnis, nach dem ersten Morgen, war es nicht ein einziges Mal eine Diskussion für mich, ob ich jetzt fahre oder nicht. Es war. Es ist. Ich habe selber darüber nie mehr mit mir selber diskutiert und das ist eine spannende Erkenntnis gewesen für mich.

 

Volker

Deswegen wahrscheinlich auch gut, dass es gleich gleich passiert ist, weil ich nach zwei, drei Wochen hätte man, wenn es dann auf einmal losgegangen wäre, wahrscheinlich ganz anders reagiert, weil man so eine positive Erfahrung hat.

 

Michael

Genau. Ja, ja.

 

Volker

Ja, spannend. Das ist. Und wie ist das, ans Ziel anzukommen?

 

Michael

Das war für mich sehr emotional, aber nicht positiv emotional zu dem damaligen Zeitpunkt, weil ich bin sieben, fünf Wochen gefahren bis da hoch. Es waren über 4000 Kilometer und ich bin im Vorfeld, damit man das einsortieren kann. Im Vorfeld bin ich zwei Stunden in der Woche Fahrrad gefahren und jetzt bin ich fast sieben Wochen am Stück gefahren. Also dass du zu den Dimensionen, wo ich mich sonst bewegt habe, beim Fahrrad fahren. So und es hatte sich für mich, als ich diese Reise geplant hatte, hatte ich natürlich auch bei Google geguckt wie sieht es da oben überhaupt aus? Und da oben ist so ein so ein Wahrzeichen, eine große, große, erdgroße Kugel, so ein Globus auf einem Ständer, auf so einem Podest, der so vielleicht 1 Meter 50 hoch ist. Dieses Podest Und hinter diesem Wahrzeichen. Kommt halt 2000 Kilometer glaube ich nichts mehr bis zum Nordpol. Also kommt nur noch Wasser. So, und ich habe mich unter diesem Wahrzeichen mit Hände in den Höhen und mein Fahrrad vor mir stehend auf dem Bild gesehen. Das war so mein Magnet, was mich da hochgezogen hat. Im Prinzip. Und ich bin sieben Wochen mehr oder weniger, nicht mehr oder weniger. Ich bin sieben Wochen alleine gefahren und 28 Kilometer vor dem Nordkap gibt es einen Campingplatz, wo dann noch drei weitere Radfahrer waren. Und die drei weiteren Radfahrer sind natürlich auch alle am Morgen losgefahren, genauso wie ich. Also sind wir zu viert in Summe gefahren und das passt natürlich nicht mit meinem Bild überein. Und jetzt müssen Sie sich vorstellen, da oben ist ein wahnsinniger Wind gewesen, Man macht noch mal richtig Höhenmeter. Und jetzt hatte ich natürlich dieses Bild vor Augen, und ich wollte partout vor den anderen da oben sein.

 

Volker

Das heißt, im Kopf eine Wettbewerbssituation entstanden.

 

Michael

Genau so ein Egotrip. Also ich für mich. Im Nachhinein war es voll der Egotrip, was ich von mir persönlich gar nicht so kenne und das geht aber. Also ich habe immer gemerkt, das geht alles im Zeitraffer auf einmal. Auf einmal ist es da und dann war dieses Bild da und ich muss da alleine vorne sein und habe mir wirklich die Seele aus dem Leib gestrampelt. Es war also wir sind teilweise 6 bis 9 Kilometer pro Stunde in der Ebene gefahren. So ein starker Wind war und das waren ja die anderen drei, die haben die gleiche Strecke mehr oder weniger hinter sich gebracht. Also die waren alle genauso gut trainiert, aber die konnten mir im Windschatten nicht folgen. So schnell war ich, weil ich dieses, weil ich diesen Egotrip durchgezogen habe. Und jetzt kommt eigentlich das Fatale vor dieser Erdkugel ist ein riesen Besucherzentrum, was ich vorher auf den Bildern nie gesehen hatte, weil keiner das Besucherzentrum fotografiert. Und dann bin ich um dieses Besucherzentrum herumgefahren und damit da keine Autos rumfahren, lagen da so dicke Felsbrocken, dass man da nur zu Fuß oder mit dem Fahrrad durchkommt. Und als ich da rumgefahren, habe ich endlich diese Weltkugel gesehen und habe gesagt, die anderen waren überhaupt nicht mehr zu sehen. Jetzt kriege ich mal mein Foto, was ich haben wollte, und bleibe mit der Packtasche an einem Stein hängen und lege mich da oben voll aufs Maul. Also so richtig, so, wirklich Ellenbogen eingeschlagen, auf den Kopf geschlagen. Das war so ein typischer Sturz, wo man sich gerne mal das Schlüsselbein bricht.

 

Volker

Das Foto hat es ja so oder so gehabt. Ob du der erste, 2. 03. oder vierte bist?

 

Michael

Ja, also so klar konnte ich nicht mehr denken.

 

Volker

Ich bin verrückt. Was ist was? Was, Was in uns vorgeht.

 

Michael

Und jetzt kommt eigentlich der Du sagst das ist gerade ein bisschen vorweggenommen. Ja, ich. Ich. Bis ich dann soweit war.

 

Volker

Waren die anderen da.

 

Michael

Waren die anderen da und haben sich tierisch gefreut, lagen sich in den Armen und haben Fotos gemacht. Und ich stand da völlig, völlig verzweifelt.

 

Volker

Dabei stehen können.

 

Michael

Ich habe mich dann dazugestellt. Mein Helm hing da so vorne noch runter, weil ich das nicht geblickt habe und ich habe es nicht geschafft, alleine mein Fahrrad auf dieses Podest zu kriegen, weil meine Packtasche hinten an dem Geländer hängen geblieben ist und ich hab’s nicht geschnallt habe. Also so, so stand ich unter Strom, dass ich, dass ich auch solche Kleinigkeiten nicht mehr hingekriegt habe. Und diese Erkenntnis war für mich so erschreckend, dass es nicht. Also das ist nicht genießen konnte diesen vermeintlichen Erfolg und das ist für mich persönlich eine sehr erschreckende Erkenntnis gewesen, muss ich sagen damals. Also es war wirklich. Das war nicht schön. Aber sehr kenntnisreich. Gut.

 

Volker

Ich sag mal, man kann es dann auch nicht mehr rückgängig machen. Es ist passiert und. Aber ich denke, wenn man das reflektieren kann, dann trotzdem trotzdem Ziel erreicht, oder? Ja, ja, ja, ich weiß, es muss ja wieder zurück haben. Das hab ich schon verstanden. Das ist oder wird einem das erst in dem Moment bewusst, dass man eigentlich sagt Oh, Halbzeit wie.

 

Michael

Die? Ja, also diese Gedanken, die kamen natürlich schon immer wieder rein, weil ich so gedacht habe. Okay. Also irgendwie da oben ankommen. Das werde ich schon irgendwie schaffen. Und dieses Magnet, dieses Bild, das war wirklich für mich ein persönliches. Wirklich ein Wahnsinnsmagnet, was mich da hochgezogen hat. Aber diese Frage ist das eigentliche Ziel. In Anführungsstrichen oder? Ein Minimalziel habe ich erreicht. Was heißt denn das jetzt für die Motivation für die Rückfahrt? Weil ich genau wusste, ich muss jetzt noch mal acht Wochen zurückfahren, weil ich alles über Estland, Litauen, Lettland und Polen zurückgefahren bin. Also die Strecke zurück war weiter wie die Strecke und deswegen war schon immer so eine Grundsorge da schaffe ich das überhaupt? Es bleibt die Motivation jetzt oben oder nicht? Und das war schon spannend für mich, dann auch zu erleben So, du.

 

Volker

Hast nicht abgebrochen, das heißt, du hast dich nicht verletzt, außer vielleicht am Ziel.

 

Michael

Ja, ja, das war zum Glück keine so starke Verletzunggefahr. Also ich bin ab und zu durch Gewitter gefahren, so mit Blitz und Donner. Es war so ein bisschen gefährlich, aber da war ich auch wirklich in Regionen. Da wusste ich auch nicht, was ich hätte sonst machen sollen, hätte ich mich im Wald stellen können. Aber ob das besser gewesen? Genau deswegen habe ich gedacht auf dem Fahrrad ist vielleicht doch besser. Deswegen bin ich weitergewandert. Gefühlte Gefahr? Nö, eigentlich nicht. Also einmal habe ich gedacht, als ich im Wald geschlafen habe, dass irgendwelche wilden Tiere kommen. Aber das war dann auch nicht so,

 

Volker

Aber ich glaube das nur, weil mir die Geräuschkulisse eigentlich nicht kennt.

 

Micha

Ja, wobei, oben in Schweden gibt es auch Bären. Also von dem her, so ganz abwegig war es nicht, aber das war jetzt auch nicht so,

 

Volker

Was war das dritte Kriterium. Krank?

 

Michael

Krank, war auch nicht einmal so, ich habe immer viel Ingwer gegessen, das vorzubeugen. Genau, genau. Und auf dem Rückweg, so in Litauen, da hatte ich mal so einen leichten Anflug von Erkältung, weil ich halt wie gesagt, ständig durch Regen gefahren bin.

 

Volker

Aber dass der Fahrtwind und Regen ist jetzt nicht die beste Kombi.

 

Michael

Nee, nee, nee, nee. Genau. Aber eigentlich auch kein Problem.

 

Volker

Okay. Das heißt, da könnte man ja auch zur Not sagen Ich pausiere oder ich mache ein, zwei Tage Pause und nehme da vielleicht mal ein Zimmer und lass es beim Zelten.

Ja. Ja. Ja. Ja. Spannend, wenn man nach so einem Erlebnis wieder zurückkommt. Ich kann mir vorstellen, dass es gar nicht so einfach ist, wieder normal weiterzumachen.

 

Michael

Ja, das ist so, ich weiß nicht mehr ganz genau, aber es waren so zwischen sechs und acht Wochen, wo ich in so einem Hype war, so voll geil das geschafft habe. Und dann bin ich ins Loch gefallen. So nach dem Motto Ich habe ja auch ich habe mich vorbereitet in dem Sinne, ich habe Geld angespart dafür. Ich habe den Rahmen mit meinem Freund gebaut. Ich habe die ganzen Fahrradteile gekauft, ich habe das Rad zusammengebaut, mein ganzes Equipment musste ja kaufen. Somit war dieses gesamte ja doch etwas länger der Zeitraum, wo ich mich damit befasst habe. Und ich habe mich in der Zeit wirklich fast nur noch damit befasst. Auch wenn ich die die Radtour an sich nicht wirklich geplant habe. Aber danach war so ein Vakuum so ja, was kommt denn jetzt? Das große Projekt fehlte. Und auch das war eine spannende Erfahrung, das zu erleben, was es heißt, in so ein Loch zu fallen. So, wie geht es denn jetzt weiter? Also jetzt nicht, weil ich mich essenzielle Ängste habe wie geht es weiter? Sondern einfach Was mache ich jetzt? Was ist die nächste Herausforderung, der ich mich stellen kann?

 

Volker

Okay. Und du hast es ja am Anfang schon angedeutet, oder? Du hast es gesagt. Du hast im Prinzip eigentlich jedes Jahr. Stellst du dir so eine Herausforderung oder machst du etwas, was nicht normal ist?

 

Michael

Was für mich ungewöhnlich ist? Und das muss nicht immer eine körperliche Herausforderung sein, sondern einfach auch ganz andere Sachen sein. Also, wie ich es eben schon angedeutet habe, ich war da mal eine Woche meditieren. Ich bin über glühende Kohlen gelaufen.

 

Volker

Meditieren kann ja auch schon eine Herausforderung sein.

 

Michael

Ja, das ist eine ganz andere Herausforderung. Aber es ist keine in dem Sinne sportliche Herausforderung, das wollte ich sagen. Man braucht nicht besonders Mut dafür in dem Sinne, was wir unter Mut verstehen. Ich muss nicht besonders fit sein, sondern ich muss mich einfach mal in eine andere Situation, bewusst, in eine andere Situation bringen und gucken, was passiert. Und diesen Mut muss ich aufbringen, mir einzugestehen, dass da eventuell was passiert, was aufkommt oder sonstiges, mit dem ich nicht gerechnet habe. Wo ich.

 

Volker

Ja, ich kenne viele Menschen, die dann einfach mal so eine Woche schweigen waren oder so was und dann doch wirklich zurückkamen und gesagt haben, das war mit die größte Herausforderung, die sie jemals hatten und dann einfach nur auf sich selbst zurückgeworfen ist und Dinge, die einem im Kopf rumschießen, nicht mitteilen kann.

 

Michael

Genau so und das heißt also, da ist schon eine gewisse Hemmschwelle da. Also ich kann das schon verstehen, dass einige sagen, so will ich das wirklich, Will ich mich mit dem wirklich auseinandersetzen, wenn ich es nicht vorhersehen kann, was da passieren kann, also ein Stück weit die Kontrolle abgeben muss. Das ist schon schon immer wieder spannend und das mache ich, wie ich es eben schon gesagt habe, seit vielen Jahren. Mittlerweile wirklich seit vielen Jahren ganz bewusst. Und das sind mal kleine Sachen, die einen halben Tag dauern und mal also das größte war jetzt das längste war jetzt wirklich diese Radtour. Aber diese Offroad Rallye, die ich ja auch seit einigen Jahren aktiv mitfahre, ist auch dadurch entstanden.

 

Volker

Das heißt, überlegst du dir am Anfang des Jahres, Was mache ich? Oder kommt das auf dich zu?

 

Michael

Das kommt, das kommt auf mich zu und dann nehme ich es an und ab und zu, wenn wenn noch nichts auf mich zugekommen ist, denke ich auch schon mal drüber nach und gucke einfach so ein bisschen. Also zum Feuerlauf bin ich so gekommen, dass ich gezielt einfach im Internet geguckt habe, ein bisschen gegoogelt habe, was das für Sachen gibt. Und dann habe ich so gesehen Feuerlauf über glühende Kohlen laufen. Das ist ja auch mal spannend. Mache ich mal mit, okay und habe ich jetzt mittlerweile schon dreimal gemacht. Und was ist das für ein Erlebnis? Das ist. Es ist spannend. Es ist deswegen spannend, finde ich, weil es ganz anders verlaufen ist oder verläuft, wie ich es eigentlich immer gedacht habe. Also ich habe immer gedacht, man muss sich selber in so eine Art Trancezustand bringen, durch Meditation oder sonst wie, dass man quasi in einer anderen. Ja, wie soll ich sagen, Serie ist irgendwie geistig, aber es ist überhaupt nicht so, es ist wenn man also so wie ich es zumindest gemacht habe, das geht dann mittags los und das geht bis abends, dann bis in die Nacht und man befasst sich eigentlich mit dem Thema. Man baut zusammen das Holz auf, spricht darüber, warum man überhaupt hier ist. Und zünde dann irgendwann zusammen das Holz an! Zieht sich dann wieder zurück in der Gruppe, tauscht sich noch über über verschiedenste Themen aus und dann wird das Holz, was abgebrannt ist, verteilt. Dann ist es schon jedes Mal dunkel gewesen und dann sieht man nur diesen glühenden, glühenden Teppich vor sich und man singt die ganze Zeit so mantren, also wiederholende, ganz einfache Mantren, um nicht aufzuhören zu atmen. Das ist eigentlich das einzige, worauf man achtet und dann steht man vor den Kohlen und. Es ist schwierig zu beschreiben, aber man merkt es, dass es jetzt okay ist. Und dann bin ich rüber gegangen und das fühlt sich so ein bisschen so an, also es gibt so verschiedene Beschreibungen, einige sagen, die über Moos laufen. Das kann ich jetzt nicht so bestätigen. Für mich fühlt sich das immer so an, es gibt ja diese diese roten, runden Steinchen, die so in den Pflanzen so manchmal drin sind. Und wenn man die so in die Hand nimmt und so, so, so, so stumpf und so, fühlt sich das ein Stück weit an, wenn man darüber geht, ist es warm warm. Ja, ja, und dann geht man da rüber. Und am Anfang natürlich so zwei Riesenschritte und möglichst schnell und gerade beim ersten Mal. Das war eine Frau, die das geleitet hat, die meinte so Hey, ihr werdet es merken. Also ihr könnt so oft rüberlaufen, wie ihr wollt, aber ihr werdet es irgendwann merken, dass es jetzt gut ist, dass es jetzt vorbei ist. Und den Punkt sollten wir nicht überschreiten. Und ich bin, ich weiß nicht, 3 4 5 Mal drübergelaufen. Und da habe ich wirklich gemerkt Jetzt ist gut. Und dann habe ich es auch nicht mehr gemacht. Dann sollte man aufpassen. Und das Spannende war jetzt bei mir auch beim ersten Mal. Es wird dann immer berichtet, verbrennt man sich nicht die Füße und sowas.

 

Volker

Und jetzt meine Frage gewesen. Es ist ja heiß.

 

Michael

Ja, ja, ja, es ist ein glühende Kohlen. Ich weiß nicht, wie viel Grad, aber es ist. Normalerweise verbrennt man sich glaube ich, schon bei 60 Grad. Wenn ich. Oder bei 60 Grad kann man es, glaube ich, nicht mehr festhalten. Und, und, und. Es ist deutlich über 60 Grad. Und ich hatte dann quasi im Hohlfuß, also so unter dem großen Zeh, wo dann der Hohlfuß anfing. Da hatte ich einen ganz kleinen Brandblase im so genannten Feuerkuss. Und ich habe dann auch gefragt Und ich so Hey, ihr habt ja gesagt, man verbrennt sich nicht. Und das war ganz spannend. Und hätte man geguckt und meinte sogar, ich sollte mal bei mir gucken, wie es im Raum vom Solarplexus ist, ob ich da irgendwelche Verspannungen habe, weil die Energie nicht abfließen kann. Konnte ich damals nicht verstehen, weil ich so ganz meine Wellenlänge, wo ich gesagt habe na ja, ist okay, ich nehme es mal einfach zur Kenntnis Und ich hatte zu der Zeit quasi in Höhe vom Solar Plexus immer Rückenschmerzen. Aber jetzt nicht vorne, sondern hinten am Rücken. Und ich bin dann irgendwie vier Wochen später zum Physiotherapie gegangen wegen meinen Rücken und er hat dann gesagt Ja, leg dich mal auf den Rücken und hab mir dann vorne unter das unter die Rippen quasi so reingedrückt und unter den Solarplexus und da wäre ich fast durch die Decke geschossen, weil das total verspannt war und alles. Und das hat er dann gelockert und den letzten Feuerlauf, den ich gemacht habe, da war dann nichts mehr. Okay, also es ist schon spannend, was man da dann auch miterlebt. Alles hängt mit allem zusammen. Das ist genau das sagt sich sehr leicht. Aber wenn man das da dann mal erfährt, dann ist es Es ist noch mal was anderes, würde ich sagen.

 

Volker

Na ja, das ist ja jeder, der mal zum Osteopathen geht, oder? Oder halt auch in die Physiotherapie. Du merkst natürlich schon was weiß ich. Du kriegst hier oben in die Schulter reingedrückt und du merkst es bis zum Zeh. Also es hängt alles zusammen.

 

Michael

Ja, genau

 

Volker

So? Ja. Wenn wir heute in Organisationen gucken, steigen wir doch mal in das Thema ein. Ich weiß jetzt, dass du Bahnfahrer bist. Da kriegst du ja auch Einblicke in eine Organisation, oder?

 

Michael

Ja, nicht immer zum Positiven, aber ja. Also ich fahre in der letzten Zeit relativ viel Bahn. Ich bin so Alle zwei Wochen fahre ich gerade nach Dresden zum Projekt und das schon über eine längere Zeit, über mehrere Monate. Und ich bin ja, ich muss aber sagen, es gibt nicht eine Fahrt und ich kann mich an keine Fahrt erinnern, wo es keine Verzögerungen gab, wo es keine Probleme gab.

 

Volker

Denkt mal drüber nach. Was stimmt hier nicht? Ja, man hat ja auch viel Zeit. Oft mit der Bahn.

 

Michael

Ja, vermeintlich mehr Zeit, als man meint. Ja, denke ich schon drüber nach. Finde ich auch immer wieder spannend. Und da sind so verschiedene Aspekte, die, die mich da auch interessieren. Ein Aspekt, der mich da interessiert, ist diesen ganzen Problemen, mit denen die Bahn zu tun hat. Also welche sind eigentlich hausgemacht und welche sind nicht hausgemacht? Also welche könnten wir eigentlich theoretisch beeinflussen und welche könnten wir nicht beeinflussen? Das ist so, das sind so zwei Aspekte, die mich immer wieder beschäftigen und dann hat das ja auch eine Auswirkung. Also alle Probleme in einen Topf geworfen und jetzt versucht die Bahn irgendwie die Gemüter zu besänftigen, zu besänftigen, dass die Kunden nicht total durchdrehen. Und ich frage mich dann auch immer, wieso diese Energie und die Zeit und das Geld, was darin investiert wird. Warum versuchen wir es nicht mal an anderer Stelle zu investieren? Das ist so aus Sicht des Kunden des Fahrgasts. Und dann frage ich mich natürlich auch Was heißt das eigentlich für die Mitarbeitenden? Das ist ja auch immer Die Mitarbeitenden finden das ja auch nicht toll. Also ich finde es man merkt es das über diese Zeit, wo ich das jetzt relativ intensiv mache, das Thema Bahnfahren. Der Zynismus steigt. Mittlerweile gibt es keine Vorgabe mehr über die Erklärungen, was wirklich die Probleme sind. Das gab es mal eine Zeit, da hatten wir einen Katalog von Sachen, die sie nur sagen durften. Mittlerweile ist das, wie ich mitgekriegt habe, ist das ausgesetzt. Und wie die Zugbegleiter und Begleiterinnen können Sie das so

beschreiben, wie Sie möchten. Und gerade so ich kann mich noch an die letzte Fahrt.

 

Volker

Ich finde es ehrlich gesagt eine gute Regelung, weil ich meine, du stehst ja einfach an der Stelle, wo du erklären musst. Und wenn es nicht meine Erklärung ist, wirke ich auch schon wieder unglaubwürdig.

 

Michael

Genau das ist Also aus der Perspektive finde ich das auch super spannend und ich finde es super spannend, was daraus entsteht. Daraus entsteht ein Zynismus und dieser Zynismus bei der letzten Fahrt hat sich so ausgebildet. Einfahrt Frankfurter Bahnhof ist mittlerweile das totale Chaos. Man also die Züge sind bis zehn Minuten vor Frankfurt pünktlich, häufig und nicht immer häufig. Und dann vor Frankfurt ist Stillstand das erste Mal auf der Strecke und beim letzten Mal war dann so. Liebe Mitfahrenden, ich hoffe, dass es das letzte Mal, dass Sie meine Stimme hören müssen. Aber wir sind hier noch mal kurz vor Frankfurt zum Stillstand gekommen und es wird gleich weitergehen, weil so viel Betrieb ist und dann wieder weitergefahren. Dann sind wir wieder angehalten und dann so. Es tut mir leid, aber ich muss Sie noch mal belästigen. Und dann kam die nächste Erklärung. Dann sind wir wieder losgefahren und noch mal gehalten. Da hat er sich nochmal gemeldet und beim Einfahren in den Bahnhof rein hieß es dann auf einmal Übrigens, der Zug ist länger als der Bahnsteig, der letzte Waggon. Die müssen alle nach vorne kommen, weil hinten werden die Türen nicht aufgeben. Und das ist jetzt wirklich das letzte Mal, dass ihr meine Stimme gehört haben. Für heute. Und das ist natürlich schön auf der einen Seite, das lockert das Ganze ein bisschen auf, aber es zeigt natürlich schon auch, was dahinter steckt. Und das ist so ein Aspekt, der sich auch in vielen Organisationen zeigt, dass auf einmal der Zynismus. Mehr und mehr entsteht, aber die eigentlichen Probleme nicht angegangen wird.

 

Volker

Das heißt, die Energie fließt auch in die falsche Richtung.

 

Michael

Das heißt, das System sucht sich einen Weg, mit diesen Themen umzugehen und sie zu verarbeiten.

 

Volker

Und wenn du in ein Unternehmen gehst, findest du, dann siehst du sofort was. Wo was im Argen liegt, geht es schnell,

 

Michael

schnell. Nicht. Nicht immer, nein. Das ist also jetzt, jetzt, wenn wir mal bei dem Zynismus bleiben, die wirkliche Ursache kann verschiedenste Facetten haben. Wichtig ist nur, dass man nicht meint, diesen Zynismus abstellen zu müssen, indem man den Mitarbeitenden irgendwie einen Riegel vorschiebt. Zum Beispiel Ihr dürft das nicht mehr sagen. Es gibt jetzt hier wieder diesen diesen Katalog an Aussagen, die ihr machen dürft. Das ist nicht die Lösung des Problems. Das ist ein Herumdoktern an den Symptomen. Und die Frage ist schon was ist die wirkliche Ursache von diesem Zynismus? Oder was ist die Funktion von diesem Zynismus? Es hat die Funktion Ich muss auf irgendeine andere Art und Weise dieses Problem thematisieren. Das darunter liegende Problem.

 

Volker

Ich glaube, ich sage mal, wenn die Bordtoilette nicht funktioniert, wenn das Bordbistro geschlossen hat, wenn die Klimaanlage im Hochsommer nicht funktioniert, Ich selbst wenn es eine Erklärung gibt, ich glaube, beim 1. 2. Mal ist es okay. Aber wenn du das auf einer Strecke, die, was weiß ich, vielleicht sechs Stunden dauert, ich weiß nicht wie oft erklären musst, dann wirst du ja irgendwann zynisch.

 

Michael

Genau. Aber die Lösung ist nicht den jetzt diesen Mitarbeiter einzubremsen oder zu sagen der Mitarbeiter ist keine Spur, sondern die Lösung ist diese Wartungsintervalle, die irgendwann mal immer mehr verlängert worden sind, bei den Zügen mal wieder zusammenzustreichen und sich mal zu überlegen. Es ging irgendwann los mit Mehdorn, als der unbedingt an die Börse wollte mit der Bahn. Der hat das erste Sparprogramm eingeläutet und dann wurden zum Beispiel die Wartungsintervalle der Züge verlängert. Da hat man gesehen keine Auswirkungen. Dann kam der nächste. Ach, da kann ich noch mehr sparen. Wir verlängern die Wartungsintervalle noch mehr und nichts passiert. Wir können sie noch mehr verlängern und noch mehr Geld sparen. Und jetzt merken wir auf einmal Oh, jetzt bricht uns alles zusammen. Die Züge, Die, die. Es ist mehr und mehr Störmeldungen, weil Züge nicht fahren, weil die Türen nicht zugehen. Also ich saß selber schon in solchen Zügen drin. Ich stehe immer am Bahnhof. Tür geht nicht zu. Dann doch, dann wieder. Ich wundere mich immer, dass der Zugführer da gerade irgendwie Hand anlegt. Dann geht die Tür irgendwann zu. Dann fahren wir los. Zehn Kilometer später halten wir an, mitten auf der Strecke. Ja, die Tür geht nicht mehr. Hier ist irgendwie Fehlermeldung. Da denke ich mir Leute, solche Themen und und das ist der Ursprung vom Problem ist eigentlich, dass wir Geld sparen wollen. So, und jetzt muss man sich überlegen Sparen.

 

Volker

Kann halt teuer werden.

 

Michael

Genau so ein Investitionsstau. Das haben wir, so einen Investitionsstau, dass der Berg auf einmal so riesig ist. Da traut sich auch keiner mehr ran. So richtig. Also nicht grundlegend.

 

Volker

Jetzt. Ganz natürlich glaube ich, dass ein Riesenkonzern es ist alles verwinkelt und und wahrscheinlich gar nicht so einfach. Du musst irgendwelche Entscheidungshierarchien entsprechend berücksichtigen, aber primär macht. Das was du sagst, ergibt für mich einen totalen Sinn und letztendlich könnte man ganz schnell die ersten Maßnahmen ergreifen, um wieder den Weg der Besserung zu schaffen..

 

Michael

Genau Und wenn jetzt solche Pläne aufgestellt werden, dann kommen auf einmal Zahlen raus, die Wenn wir das alles machen wollen, dann kostet. Ich weiß nicht wie viele Milliarden Euro und das dauert 15 Jahre. Und dann sagen alle Was ist denn das für ein Plan, den du aufgestellt hast? Das akzeptieren wir nicht. Und dann wird wieder ein Vorstandsvorsitzender herausgepickt und der Neue kommt rein und der verspricht dann irgendwas, wo alle wissen, dass es sowieso illusorisch. Aber er erzählt das, was die Leute hören wollen.

 

Volker

Und dann sind wieder fünf Jahre ins Land gestrichen.

 

Michael

So, und jetzt muss man überlegen, was ist eigentlich, was ist häufig, gerade in solchen großen Konzernen das Thema? Da geht es also eigentlich ist es ein wirtschaftliches Unternehmen. Also bei der Bahn, das ist jetzt noch ein bisschen speziell, aber das kann man auch auf Konzerne. Übertragen.

 

Volker

Eigentlich ist es ja. Letztendlich ist es nichts anderes als ein Konzern, wenn man es ganz genau nimmt.

 

Michael

Ja, ja, aber es ist trotzdem. Der Bund steckt ja auch mit drin. Und das Schienennetz und und solche Geschichten.

 

Volker

Das größere Problem an der Sache

 

Michael

Das ist ein Problem. Deswegen Also die Bahn ist natürlich schon noch mal speziell, wollte ich damit sagen. Aber es geht auch. Die gleiche Denke ist im Konzern genauso. Ich meine, wenn man jetzt mal aus der Soziologie oder aus der Systemtheorie sich sowas anschaut, kommt dabei raus. Dass das System Wirtschaft da geht es darum, Geld zu verdienen, aber kein Geld zu verdienen. Das ist so diese sogenannte Codierung. Aber in diesem System Wirtschaft gibt es Subsysteme und die heißen unter anderem Politik so und die Politik? Je größer das Unternehmen ist, desto größer ist dieses Subsystem. Politik nämlich Macht haben oder keine Macht haben. Und da werden viele Entscheidungen getroffen, nicht aus wirtschaftlichen Gesichtspunkten, sondern aus Machtgesichtspunkten. Meine Macht zu zu erhalten oder womöglich auszubauen. Deswegen fange ich auf einmal an, Seilschaften zu bilden und und und und und und. Das ist der Ursprung. So kann man das zumindest mal erklären, woher diese Probleme oder woher viele Probleme einfach herrühren.

 

Volker

Jetzt mir fallen total viele Sachen ein, wobei ich das natürlich schade finde, aber ich ich hatte ein bisschen länger her. Ich hatte eine tolle Erfahrung mit der Bahn, die war eine Minute zu früh in Leipzig. Außer, dass wir am falschen Gleis in Frankfurt abgefahren sind, war alles stimmig. Aber die Mitarbeiter wussten das. Der Zug war nicht ausgeschildert, aber man konnte fragen. Und dann haben sie gesagt Nee, müssen sie da hinten hin. Also das war, sage ich mal, die einzige. Vielleicht sage ich, was nicht funktioniert hat. Ich habe aber zum Beispiel, was ich sehr zu schätzen weiß, auf der Fahrt zweimal Schokolade bekommen. Aber natürlich frage ich mich, wenn ich das Problem höre, ob das ob das sein muss?

 

Michael

Genau. Das ist eine gute Frage.

 

Volker

Ich wäre genauso froh und toll am Ziel gewesen und dankbar ohne die Schokolade, wenn es pünktlich geklappt hätte.

 

Michael

Ja, genau. Und das ist das Thema. Lieblingsgast. Genau. Lieblingsgast. Ja, genau. Ich. Ich kriege diese Tütchen. Kriege ich auch immer wieder. Und frag mich das auch jedes Mal und frag mich dann auch wieder. Ja, was heißt das jetzt eigentlich? Wie ist das eigentlich in Unternehmen, also in kleineren Unternehmen? Da wird viel Wert auf Sachen gelegt, um mit diesen Symptomen umzugehen. Hey, du musst mal deine Mitarbeitenden in die Spur bringen, Du musst deine Mitarbeiter motivieren. Hey, der Mitarbeiter ist schlecht drauf, Du musst mal als du, liebe Führungskraft, musst mal ein Kommunikationstraining besuchen, damit du mit der Mitarbeiter richtig reden kannst. Das ist. Das ist alles Quark. Das ist nicht das eigentliche Problem. Was ja eben die Frage gestellt ist es leicht, Diese diese, diese den Ursprung der Probleme zu erkennen. Wenn man in Unternehmen ist, ist es eben nicht immer. Also wenn ich in solchen Situationen bin, dann. Dieses Verhalten der Mitarbeitenden ist primär von den Verhältnissen, in denen sie sich bewegen, abhängig. Und jetzt muss ich diese Verhältnisse verstehen, um daraus abzuleiten was ist eigentlich das eigentliche Problem, was dahinter steckt? Und das sieht man halt in den meisten Fällen nicht direkt. Das sind Sachen, die sich über die Jahre eingeschlichen haben. Das sind Sachen teilweise, die vor 20, 30 Jahren sinnvoll waren, so zu machen, aber heute nicht mehr. Aber keiner traut sich mal einen neuen Weg zu gehen. Und dadurch kommt es zu Behinderungen der eigentlichen Wertschöpfung. Und wenn ich den ganzen Tag was machen muss, wo ich eigentlich sage, wo mein Menschenverstand, mein gesunder Menschenverstand sagt das ist sinnlos. Oder es ist nicht sinnvoll, das so auf diese Art und Weise zu machen. Das wäre viel sinnvoller, das auf eine andere Art und Weise zu machen, weil es sich einfach in den letzten Jahren etwas geändert hat. Dann ist dann ist das das Problem. Wie schaffen wir es eigentlich, die Wertschöpfung wieder in den Mittelpunkt zu stellen? Wie schaffen wir es, die Politik mal runter zu fahren in dem Unternehmen und die Wertschöpfung in den Mittelpunkt zu stellen? Das sind ja die Fragen Was hindert uns eigentlich an der Wertschöpfung solche Fragen zu stellen? Und das ist natürlich auch gerade bei manchen Führungskräften nicht so gerne gesehen, weil sie dann wieder Angst haben um ihre Position oder Machterhalt. Spielt da eine Rolle?

 

Volker

Na ja, aber ich weiß ja gar nicht, Ist es denn die Aufgabe der Führungskraft, immer alles zu wissen, alles besser zu können? Ich glaube gar nicht. Es ist doch eigentlich eher andere Fähigkeiten.

 

Michael

Das war früher war es schon so, also früher. Also es ist heute immer noch in ganz vielen Unternehmen. Wer wird als Führungskraft irgendwann oder wer geht in der Hierarchie nach oben? Das ist die beste Fachkraft, wird häufig zur Führungskraft gemacht. Und was ein Fehler sein kann, dass das meistens irgendwann. Also die ersten ein, zwei Stufen ist es ja meistens passt das noch. Das erlebt man ja immer wieder und man beschreibt es ja als Peter Schiff Syndrom, nämlich dass Mitarbeitende mehr und mehr befördert werden und irgendwann in einer Position sind, wo sie völlig fehl am Platz sind und auch unglücklich, oft fehl am Platz. Und dadurch kommt das meistens. Das ist dann meistens eine Folge davon. Ja, das ist.

 

Volker

Deswegen ist es auch wichtig. Man denkt immer von von unten nach oben in der Hierarchie. Aber es muss auch die Möglichkeit geben, zurückzugehen.

 

Michael

Ja, aber wer macht das schon?

 

Volker

Ich weiß, aber es ist. Wenn man es im System denkt, ist es hilfreich. Weil eine gute Fachkraft zu verlieren ist nicht klug.

 

Michael

Nein. Also, ich kenne einen einzigen Fall. Da war ich früher noch in Festanstellung, da hat es einen Werksleiter hat das gemacht. In der Zerspanungsbetrieb in dem Werk waren. Ich weiß gar nicht mehr, 150 Mitarbeitende, glaube ich, war die beste Fachkraft, ist irgendwann zum Werksleiter ernannt worden und der hat nach ungefähr einem Jahr gesagt Hey Leute, das ist nicht mein Ding. Ich will raus aus dieser Position, Ich möchte in meine alte Position zurück. Und das war ein richtiges Raunen durch die Unternehmung. Also an dem Standort hatten wir in Summe 750 Angestellte. Und das wurde von der Geschäftsleitung. Die wollten das nicht akzeptieren. Und das war ein harter Kampf für ihn, wirklich diesen Schritt wieder machen zu können in seine] alte Position. Und das fand ich echt spannend. Damals habe ich das nicht so verstanden, habe ich auch gesagt, ich solle froh sein in Anführungsstrichen. Aber ich war todunglücklich damit.

 

Volker

Ich habe Hochachtung vor diesen Entscheidungen, weil letztendlich, wenn wenn er an einer anderen Stelle einen besseren Job gemacht hat, dann gehört er dahin.

 

Michael

Genau. Aber das ist halt immer noch die Ausnahme. Das muss man leider sagen, dass solche Schritte.

 

Volker

Welche Rolle spielt denn Kommunikation?

 

Michael

Ja, spannend. Eine Kommunikation wird ja häufig dann auf, wenn man im normalen Sprachgebrauch unterwegs ist, eine sehr große Rolle zu zugesprochen. Kommunikation ist das Wichtigste. In Veränderungsprozessen muss müssen wir besser kommunizieren, weil so viele Veränderungsprojekte scheitern.

 

Volker

Schlecht kommuniziert?

 

Michael

Genau. Die sind deswegen gescheitert, weil es schlecht, weil schlecht kommuniziert worden ist. Und, äh, ja, wie soll man das beschreiben? Also es gibt ja welche sagen, man kann nicht nicht kommunizieren. Also alles was wir machen, ist eine Art von Kommunikation. Aber das Thema Kommunikation, auch wenn sie schlecht gemacht worden ist, ist in der Regel nicht das eigentliche Problem, weil ich erlebe das ja auch in den Projekten, die ich begleite. Es wird informiert, es wird kommuniziert, das ist immer alles genau richtig ist oder nicht. Es ist, glaube ich, nicht das Problem. Es ist eher das Thema, dass das, was gesagt wird, nicht mit dem übereinstimmt, wie gehandelt wird. Okay, also das sind. Das sind Themen. Also das ist so ein Weg und der andere Weg ist jetzt wird es ein bisschen abstrakt. Ich komme jetzt wieder mit einem anderen Blickwinkel einfach in die Situation rein, nämlich wieder über den Blickwinkel der Systemtheorie. Die Systemtheorie sagt Eine Organisation besteht nicht aus Menschen, sondern eine Organisation besteht nur aus Kommunikation und aus Kommunikationsmustern und Entscheidungsmustern. Das heißt, es gibt eine gewisse Erwartungsstrukturen, wie Kommunikation verarbeitet wird. Und das ist eigentlich der spannendere Weg aus meiner Perspektive, Weil es ist etwas anderes, ob ich etwas, als wenn ich in einer Organisation bin, ob ich etwas sage, wenn ich in einer Organisation bin oder ob du etwas sagst, selbst wenn wir die gleichen Worte benutzen. Es kommt etwas anderes an bei den anderen Mitarbeitenden. Und jetzt ist ja die Frage Was? Was passiert eigentlich in der Organisation oder.Beziehungsweise wie wird die Kommunikation verarbeitet und wie? Auf welche Art und Weise werden Entscheidungen getroffen? Welche? Welche Muster, welche wiederholbaren Muster sind hier zu erkennen? Und das ist eigentlich der. Wie gesagt, es ist etwas abstrakt, diese Sichtweise aber sehr erkenntnisreich, weil so kann man diesem Problem, wo wir ja eben schon ein paar Male angedockt haben, anfangen zu ergründen. Wenn ich immer die gleichen Entscheidungsmuster erkenne, aber es diese diese Struktur, wie Entscheidungen getroffen werden, wie sie das Unternehmen laufen. Wenn ich das nicht verstehe, dann kann ich es auch nicht ändern. Es wird Bei vielen Veränderungsprojekten wird immer es besteht ja immer Das Bild einer Organisation besteht aus Menschen. Und wenn ich eine Organisation ändern will, dann muss ich die Menschen ändern, damit sich die Organisation ändert. Aber seien wir ehrlich Wenn ich von dir verlange, du sollst dich verändern, dann ist es übergriffig. Die Wahrscheinlichkeit, dass es. Dass ich das hinkriege, ist verschwindend gering.

 

Volker

Es wird nicht zu guten Ergebnissen führen.

 

Michael

Genau so, aber trotzdem steht dieses Bild in der Organisationsentwicklung bei. Ich sage mal 90 % aller Fälle. Und das ist das Schlimme. Und jetzt kann ich mich da nicht ganz rausnehmen. Also bis vor wenigen Jahren habe ich genauso gedacht und genauso gehandelt und gearbeitet. Ich habe aber in meiner eigenen Arbeit, also damals noch in Festanstellung, aber auch jetzt in meiner meiner Beratertätigkeit als Selbstständiger, das immer wieder erlebt, dass ich in den Projekten, wo ich die Unternehmen begleitet habe, in der Produktion und im Projektmanagement besser zu werden und ihre Probleme zu lösen, habe ich immer das Gefühl gehabt, ich komme an so eine imaginäre Grenze. Und jetzt geht es irgendwie nicht weiter in der Veränderung. Also ja, wir haben einen neuen Arbeitsplatz gestaltet, wir haben neue Abläufe kreiert, Teilweise wurden sie angenommen, teilweise nicht. Können sie nicht angenommen worden ist, habe ich sowieso nicht verstanden, weil ich gedacht habe Hey, wir haben das doch zusammen gemacht, Das ist alles so lehrbuchhaft habe ich das ja versucht, aber ich habe gemerkt, irgendwie ist hier eine Grenze. Und deswegen habe ich mich immer mehr auf die Suche gemacht. Hey, was ist das? Was ist das dahinterliegende Problem? Und somit habe ich diese neue Sichtweise für mich neue Sichtweise kennengelernt. Und jetzt kann ich es auf einmal erklären. Was passiert in Organisationen? Und das ist schon das ist das Spannende. Und jetzt auf das Ursprüngliche wieder zurückzukommen und ich versuche die Menschen zu ändern. Das ist zum Scheitern verurteilt und da kann ich so gut kommunizieren, wie ich will. Es ist. Es ist übergriffig. Ich kann dich nicht. Ich kann dein Verhalten nicht direkt verändern. Ich kann nur die Rahmenbedingungen ändern in einer Organisation oder als Führungskraft oder als Management. Das Management kann nur die Rahmenbedingungen verändern, mit dem Ziel, dass dein Verhalten sich jetzt verändern wird. Oder mit dem Wunsch. Aber ob das wirklich passiert, das weiß ich nicht. Das kann ich nicht entscheiden.

 

Volker

Aber wenn der Rahmen gut ist, dann ist ja die Wahrscheinlichkeit, dass sich Dinge verändern, nicht schlecht, sage ich mal? Genau.

 

Michael

Und, und Das ist aber eine Haltung, eine Vorgehensweise, die die eigentlich nicht beherzigt wird. Die, die so gar nicht im Bewusstsein ist und auch in den ganzen Managementschulungen, wo ich auch etliche durch habe, nie Thema ist. Es wird immer gesagt Hey, liebe Führungskraft, du musst ein Kommunikationstraining besuchen, du musst mal empathischer führen, du musst authentisch sein und und und und und Es geht immer um die, um das Individuum und die Persönlichkeit, die sich, die sich ändern muss. Und das ist falsch. Der der Ansatz sicherlich die Persönlichkeit ist auch ein Bestandteil. Also unser Verhalten hängt ab von unserer Persönlichkeit, aber auch zum größten Teil. Also ich glaube sogar zum größeren Teil von den Verhältnissen, in denen wir uns befinden. Und eine Organisation kann die Verhältnisse ändern, aber nicht die Persönlichkeit.

 

Volker

Also ich finde, ein schönes Beispiel ist empathisch führen. Ja, damit wirst du Menschen erreichen, aber natürlich auch nicht alle. Weil es gibt Menschen, die reagieren darauf gar nicht.

 

Michael

Genau. Und es gibt eine Studie Evergreen Studie. Da wurden. Ich weiß nicht mehr ganz genau, ich glaube, 160 Unternehmen über zehn Jahre lang begleitet. Und die haben untersucht, ob diese Persönlichkeitsmerkmale einer Führungskraft entscheidend sind für den Erfolg der Unternehmung. Und da ist ganz klar Rausgekommen ist kein kausaler Zusammenhang. Zu erkennen. Ob ich empathisch führe oder nicht, hat bei dieser Studie keinerlei Auswirkung auf den Erfolg der Organisation.

 

Volker

Also es gibt ein Bekannter von mir zitiert immer gerne auch ein Buch, wo Führungskräfte mit unterschiedlichen Stilen beschrieben werden. Und die haben eins gemeinsam. Ja, keiner handelt eigentlich nach den Regeln, nach diesen Prinzipien, die es gibt. Jeder hat seine eigene Regel und und und und und.

 

Michael

Die funktioniert ja auch immer. Die, die. Die Milliardäre stehen morgens um 6:00 auf und gehen mal eine halbe Stunde joggen und trinken Kaffee.

 

Volker

Gibt es welche?

 

Michael

Ja genau. Es gibt welche, die das so machen. Aber nur, weil ich morgens um 6:00 aufstehe und einen Kaffee trinke. Danach bin ich nicht Millionär. Dieser Zusammenhang, den gibt es nicht. Aber so wird es häufig verkauft, dass es das gibt. Und das ist. Das ist ein großes Problem. Das ist halt auch einfach zu verkaufen, weil wir uns ja, wir wollen alle einen Plan haben. Also ich erlebe das ja jedes Mal, wenn ein neuer Kunde mich anspricht. Die wollen immer einen exakt ausgearbeiteten Plan haben, wie wir jetzt vorgehen und was passieren wird. Dann sage ich Sorry, tut mir leid, das ist ein hoch komplexes Thema. Um eine Organisationsentwicklung und ein komplexes Thema kann ich nicht planen. Wir können uns darauf vorbereiten. Wir können uns Gedanken im Vorfeld machen In welche Richtung wird es gehen? Aber einen fixierten Plan kann ich nicht machen. Also kann ich schon. Ich kann dir das verkaufen, aber dann ziehe ich entweder den Plan durch. In dieser Situation war ich früher häufiger, wenn wir mit externen Beratern zusammengearbeitet haben. Die haben uns ein Korsett übergestülpt. Ich habe gesagt, So müsst ihr es machen, dann wird es funktionieren. Gerade im Projektmanagement für Produktneuentwicklung. Dann waren die wieder weg, haben einen Haufen Geld dafür gekriegt und wir standen dann hinterher alleine da. Und. Und es hat meistens schlechter funktioniert wie vorher. Weil dieser dieser fixierte Plan nicht funktioniert hat. Und das ist. Aber das wird verkauft. Das ist das Problem in meinen Augen.

 

Volker

Ich glaube, es hat früher gut funktioniert. In den 90er hat das noch funktioniert, vielleicht noch Anfang der Zweitausender nicht mehr. Also auf jeden Fall wurde es schwieriger und ist. Heute sind wir was weiß ich Multi Krisen und was es alles gibt. Es verändert sich was. Neue Technologien und eine Technologie, die früher 15 Jahre Halbwertszeit hat, hat heute sechs Monate Halbwertszeit. Das heißt, du veränderst dich ja ständig und musst dich anpassen.

 

Michael

Genau. Der Markt verändert sich ständig. Das ist das große Thema. Und deswegen müssen sich die Organisationen anpassen.

 

Volker

Mit einer anderen Geschwindigkeit.

 

Michael

Genau.

 

Volker

Und da ist ein Plan blöd, weil ein Plan habe ich dann irgendwie. Im ersten Quartal mache ich das, im zweiten Quartal mache ich das. Wenn aber im zweiten Quartal schon gar nicht mehr die Rahmenbedingungen aus dem ersten Quartal da sind, ist der Plan hinfällig. Genau.

 

Michael

Das heißt aber nicht, dass ich mich nicht auf eventuelle Situationen vorbereiten sollte oder die mal durchgespielt haben sollte. Das ist schon auch legitim. Aber zu meinen, wir machen. Also ich sehe das ja immer in den Budgetrunden. Das ist ein Klassiker. Jetzt zu dieser Jahreszeit. Alle machen Budget und Budget und keiner ist mehr ansprechbar. Dann wird zum Januar dieses Budget freigegeben und nach drei Monaten soll die Investitionen getätigt werden. Und das muss der Abteilungsleiter machen. Dann muss ich noch mal einen Antrag stellen und gucken und hoffen, dass der Antrag durchgeht, obwohl es zwei Monate vorher wochenlang schon diskutiert worden ist und gemacht und getan worden ist. Und da sage ich Hey, da ist ein Widerspruch und das ist dieses, das stresst und das nervt. Und das ist ein Problem, weil wir damit alle sagen, wir haben keine Zeit, wir haben keine Zeit mehr, wir sind. Wir kommen überhaupt nicht mehr vorwärts. Aber was ist der Ursprung? Und dann denken alle, wir müssen noch besser planen, Wir müssen noch feiner planen. Also noch mehr Zeit, Energie und Geld investieren in die Planung, weil sie meinen, dann wird es besser. Und genau das Gegenteil passiert.

 

Volker

Wenn wir uns jetzt auf der Welt umschauen, dann sehen wir die USA. Wir sehen nach China, wir sehen Unternehmen, die sich in rasanter Geschwindigkeit entwickeln. Und ich glaube. Wir haben das immer noch so gar nicht kapiert, dass die Welt wirklich ein rasantes Tempo zugenommen hat. Aber ich glaube, die haben das schon besser drauf.

 

Michael

Wer das besser drauf.

 

Volker

Ja, die meisten Unternehmen zum Beispiel in China, die haben es ein bisschen einfacher in dem System, weil da kann man ein paar Sachen anordnen. Aber wenn du einfach siehst, wie da Automobilkonzerne entstehen aus dem Nichts, ist das schon spannend.

 

Michael

Es ist spannend. Es ist auch erschreckend. Da. Also da will ich mich jetzt mal nicht so weit aus dem Fenster lehnen, weil da glaube ich noch mal andere Rahmen. Also da sind andere Verhältnisse, die ein anderes Verhalten begünstigen. Aber da sind wir jetzt natürlich auf einer politischen Ebene. Da wird. Also ich habe das selber erlebt in der Solarindustrie, wo ich mal eine Zeit lang gearbeitet habe. Wir haben Maschinen gebaut, um Solarzellen herzustellen. Und dieser, dieser Einbruch 2011 2012, der damals war, also gerade hier in Deutschland, kam daher nicht, weil sie bei uns die die Subventionen runtergefahren haben für Module, die du dir aufs Dach gebaut hast, sondern weil 2008 in China subventioniert worden ist, dass du Hightech ins Land holst. Und damals war es auch schon so krass. Also was dann auch in China dann abging. Alle haben Fabriken aufgemacht für Solarzellen und jeder konnte drei Jahre später, also 2011, 2012, 100 % mehr Solarzellen herstellen, wie weltweit verkauft worden sind. Das ist das Tempo. Das kann natürlich auch nach hinten losgehen. Okay, also das ist so, das ist das, was ich, weil ich das persönlich miterlebt habe, wo ich so sagen kann jetzt, was mit Elektromobilität gerade alles passiert. Das geht so ein bisschen vielleicht in die gleiche Richtung, weil ich zwischendurch gehört habe, Byd hat irgendwie oben in Bremerhaven alle Parkplätze gemietet, weil sie nicht mehr wissen, wohin mit den ganzen Autos, die da anlanden, die ich schon gar nicht mehr verkauft werden, weil es anscheinend so viele sind. Aber das sind natürlich noch mal andere Mechanismen, die da, die da wirken.

 

Volker

Aber zeigt auch wieder die Geschwindigkeit von Veränderungen oder Situationen. Weil du stellst etwas her und denkst, da sieht es gut aus, Die Menschen wollen das. Und ein Vierteljahr später ist das gar nicht mehr so? Ja, genau.

 

Michael

So, und jetzt müssen wir natürlich überlegen Was heißt denn das jetzt für uns, Für. Für unseren Standort Deutschland? Was heißt das für die Organisationen hier in Deutschland? Wie können wir damit umgehen? Und jetzt muss ich natürlich einmal richtungsweisende Entscheidungen treffen für eine Organisation. Also in welche Richtung wollen wir überhaupt vorgehen? Also wir müssen einen Rahmen haben, eine Strategie vorgeben. Das ist Top Management Aufgabe. Top Management sollte wenige Entscheidungen treffen, aber dafür weitreichende. Dafür ist ein Management da und dafür werden sie bezahlt. Und jetzt muss ich natürlich überlegen Okay, diese Dynamik werden wir nicht aus dem Markt rauskriegen. Wie können wir uns intern aufstellen, damit wir besser mit dieser Dynamik umgehen können? Wie können wir uns auf unsere Wertschöpfung konzentrieren? Und jetzt gibt es nicht den einen Weg für Organisationen. Alle suchen die eine Blaupause. Ich wurde gerade gestern von meinem Nachbarn angesprochen. Der ist Geschäftsführer von Unternehmen mit ungefähr 1000 Angestellten. Die Inhaberfamilie ist auch noch in der Geschäftsleitung mit drin und die Inhaberfamilie ist aber auch in der Geschäftsleitung drin. Das heißt, es ist auch immer eine schwierige Konstellation. Familienunternehmen auf der einen Seite, Familienunternehmen und er ist auch Geschäftsführer, aber die Familie einfach hat hat eine andere Verbindung zur Organisation wie der externe Geschäftsführer.

 

Michael

Aber das mal davon ab. Er hat mich dann angesprochen. Er hat mich. Ja, kannst du eigentlich auch. Okay. Ich so Ja, was heißt er okay, er ist im Prinzip aus meiner Perspektive jetzt mal ein bisschen simpel dargestellt. Ein Ziel Entfaltungsprozess. Also Unternehmen geben ein Ziel vor, was wir uns vornehmen in einer gewissen Zeit und brechen das jetzt runter für die einzelnen Abteilungen, was die dafür beitragen können. Und dann treffen wir uns regelmäßig und tauschen uns darüber aus, ob wir dem Ziel näher kommen. Das Ganze kommt Google Spotify aus dieser Ecke. So, und jetzt frage ich mich natürlich schon Hey, was habt ihr eigentlich mit Spotify Google zu tun? Eigentlich wenig. Also ihr macht was ganz anderes. Ihr seid davon so weit entfernt. Ob das so zielführend ist, weiß ich nicht. Also das ist die erste Frage, die ich mir stelle. Und was eigentlich gar nicht gestellt wird, ist welches Problem eigentlich lösen? Also für was ist die Lösung? Und und dann sagen also ja, das macht man doch heute so und dann siehst du, das ist das Problem. Das machen andere, die sind erfolgreich damit und ihr meint jetzt, ihr könnt es kopieren. Kopieren heißt aber nicht kopieren. Der Unterschied Wenn ich etwas kopiere, wenn ich es gut kopiere, kann ich maximal Mittelklasse werden. Also wenn ich das schaffe, dann habe ich schon gut kopiert. Aber ich habe mein Problem gar nicht verstanden. Und jetzt muss man sich mal überlegen. Viele glauben, sie machen okay und sind deswegen erfolgreich. Und das ist ein Trugschluss. Diese Unternehmen haben sich überlegt Wie müssen wir am besten zusammenarbeiten, um erfolgreich zu werden? Haben das dann irgendwann beschrieben, damit die Mitarbeitenden, auch die neuen Mitarbeitenden, eine gewisse Grundlage haben und haben es dann irgendwie einen Namen verpasst dem Ganzen. Häufig sind es dann Berater, die dem Ganzen einen Namen aufdrücken, damit sie es verkaufen können. Aber die beschreiben einfach nur das, wie sie zusammenarbeiten und das haben sie sich erarbeitet und nicht die haben gesagt, wir machen jetzt OCR und sind deswegen erfolgreich. Das ist, das ist andersrum und das wird, das ist nicht bewusst ganz viel und deswegen scheitern auch so viele solche solcher Projekte, die sowas einführen. Das mit UKR, das ist mit Lean Management, mit agilen Projektmanagement, mit Scrum. Überall sehe ich es. Es wird nicht die Grundhaltung, die dahinter steckt, verstanden. Es wird das einfach nur kopiert. Das was ich sehe und das was im Hintergrund läuft, ist viel wichtiger. Und das muss ich verstehen.

 

Volker

Also was jetzt? Spotify als Beispiel genannt? Ich meine, die haben sich ganz andere Aufgaben gestellt. Die haben zum Beispiel jahrelang daran gearbeitet. Was muss ich tun, damit, wenn ich wirklich auf den Playbutton drücke, sofort die Musik kommt? Genau das war die Aufgabe und die hat das nicht interessiert, wie die zusammenarbeiten oder sowas, sondern die Aufgabe war ähnlich wie bei Apple fokussiert auf die Lösung, die wir anbieten wollen.

 

Michael

Genau. Und das war das Ziel von denen. Das war die. Das war das Thema für die. Und dann haben sie sich überlegt, wie müssen wir zusammenarbeiten, um dieses Ziel zu erreichen. Und das da kam dann okay oder sonstiges bei raus. Und das haben wir dann irgendwann mal beschrieben. So ist der Weg. Okay, das heißt.

 

Volker

Also, diese Aufgabe oder das klare Ziel musst du eigentlich haben, bevor du ein Tool einsetzt.

 

Michael

Genau. Und? Und du kannst. Also das ist ja meine Denkweise. Es gibt ja ganz, ganz viele Methoden und Tools und Werkzeuge, die, die auch beschrieben sind, die viel beschrieben sind in Büchern. Und ich muss mir die richtigen Sachen raussuchen und und also auch kein Cherry Picking machen, sondern die richtigen Sachen, die für uns, für diese Situation, für unser Marktumfeld passend sind. Und dann brauche ich aufgrund der Dynamik einige Bereiche, wo ich diese crossfunktionale Zusammenarbeit oder funktionale Zusammenarbeit habe in Teams. Also die Teams, die selber Entscheidungen treffen, die brauche ich in einer Organisation und ich brauche weiterhin oder ich habe weiterhin ganz viele Bereiche. Man spricht so zwischen 60 bis

80 % aller Aufgaben, die in einer Organisation heute zu bewältigen sind, sind weiterhin einfach nur wissensbasiert, sprich Routineaufgaben. Und die mache ich wie damals wie ein Taylorismus. Einer sagt, wo es langgeht und die anderen müssen ihm folgen. Das hört sich ein bisschen tough an, zur heutigen Zeit dreimal tough. Aber wenn wir effizient Routineaufgaben machen wollen, dann brauche ich ihn jedes Mal neu entscheiden oder neu erfinden.

 

Volker

Ist ja auch blöd, wenn jeder in eine Richtung läuft.

 

Michael

Genau. Aber das machen viele, weil sie meinen, wir müssen jetzt allen sämtliche Freiheiten geben. Es müssen immer alle überall mitreden, weil wir sonst Angst haben, dass wir jemanden verlieren. Und, und das ist ein Trugschluss. Also man spricht dann auch von der Partizipationsfalle. Wir meinen alle mit einbinden zu müssen, damit alle mitgehen. Und da sage ich Nein, muss ich nicht.

 

Volker

Ich glaube, das verstehen viele. Zum Beispiel im Alphabet Konzert Konzern gibt es das ja auch. Da gibt es diese Ich weiß gar nicht, wie viel du hast. Du hast eine gewisse Zeit für Spielerei oder Experimente oder Forschungsprojekte. Das ist aber nur ein kleiner kleiner Spielraum, der einfach da. Aber 80 % wird auf ein ganz klares Ziel hingearbeitet.

 

Michael

Genau so und da muss ich mir halt überlegen, in welchen Bereichen ist welche Art der Zusammenarbeit am sinnvollsten. Also ich brauche, um vorwärts zu kommen, immer Bereiche, wo Mitarbeitenden einen großen Spielraum haben in Sachen üben können, ausprobieren können, Irrtümer begehen können. So entsteht neues Wissen. Aber ich habe den größeren Bereich, der ist weiterhin ganz normal mit Hierarchiestufen und allem organisiert. Also ganz klassisch Taylorismus. Und wenn ich meine, alles auf die eine Art oder alles auf die andere Art und Weise zu machen, dann komme ich entweder nicht vorwärts oder ich mache unendlich viel Verschwendung, weil einer nach links und nach rechts. Und übermorgen denkt sich einer Ich gehe jetzt mal die Treppe hoch, weil vielleicht sehe ich da oben noch mal was anderes.

 

Volker

Und so wie Organisationen es am besten machen sollten, das hast du aufgeschrieben.

 

Michael

Ich habe es nicht den einen Weg aufgeschrieben, sondern ich beschreibe diese Phänomene, über die wir jetzt ja schon ein bisschen gesprochen haben und möchte die einfach mal. Also dieses Bewusstsein schaffen für diese Denkweise. Also mal anders auf eine Organisation drauf zu schauen, Biete ihnen aber auch ein Stück weit diese Lösungsansätze an und beschreibe an an Praxisbeispielen. Also aus meiner Praxis, meinen Kundenprojekten, wie sowas auch erfolgreich sein kann.

 

Volker

Was bedeutet Organisation? Das hat eine gewisse Größe oder ist Organisation auch schon vielleicht der Betrieb mit den zehn Leuten?

 

Michael

Organisation ist auch ein Betrieb mit zehn Leuten. Es geht im Prinzip also auch da kann man diese Phänomene schon nutzen und beschreiben. Erfahrungsgemäß ticken aber solche Organisationen noch etwas anders, weil es da leichter ist, die Sachen zu überblicken und diese diese Mechanismen zu durchblicken. Deswegen haben solche kleinen Unternehmen, die haben auch ihre ihre Schwierigkeiten. Aber häufig wird ja aus solchen Unternehmen irgendjemand hat eine coole Idee und setzt sie um. Oh, da ist sogar ein Markt für da. Und irgendwann sind es auf einmal 100 Leute und jetzt funktioniert auf einmal nichts mehr. Also die Produktivität nimmt auf einmal ab. Das ist ja ein Dauerthema. Also es gibt eine Studie auch oder von Statista, dass die Produktivität in Deutschland zwischen 1991 und 2003, 2003 und 2007 um 19 % gestiegen ist und zwischen 2003 und 2023 um 1,8 % gestiegen ist. Das heißt in den letzten Jahren ist die Produktivität. Also ich sage eigentlich gegen Null, obwohl wir 1,3 %.

 

Volker

Das ist.

 

Michael

1,8 %.

 

Volker

Oder 1,8 %. Wenn ich das mit dem vergleiche, was um uns herum in der Welt passiert, ist das null, wenn nicht sogar, wenn nicht sogar negativ.

 

Michael

Genau so sehe ich es auch. Also das sind jetzt die, die wirklich die reinen Zahlen von Statista.

 

Volker

Weil wir sind ja nicht auf einer Insel.

 

Michael

Genau, Genau. Also wenn wir so weitermachen als Standort Deutschland, werden wir Schiffbruch erleiden. So, und obwohl wir anscheinend angeblich so viele Optimierungsprojekte am Laufen haben, so viel Geld in vermeintliche Digitalisierung investiert haben, wobei das auch ein Trugschluss ist und und und und und haben wir in den letzten Jahren keine Produktivitätssteigerung mehr hingekriegt. Und das ist eigentlich das Erschreckende. Also wir beschäftigen uns mehr und mehr mit uns selber. Also die Bürokratie in Unternehmen nimmt mehr und mehr zu, obwohl wir alle schreien Wir wollen die Bürokratie abbauen. Dem Staat wird das vorgeworfen. Da passiert es auch. Das will ich gar nicht schönreden. Aber die Organisationen schaffen es nicht und häufig entsteht das im Wachstum einer Organisation, dass dann auch mehr und mehr Bürokratie kommt. Und dann werden solche Themen auf einmal immer immer präsenter. Das heißt nicht, dass es in kleinen Organisationen nicht so ist oder kleinen Unternehmen nicht so ist. Das kann man auf alle alle projizieren. Aber häufig ist es so, dass es dann ab einer gewissen Mitarbeiteranzahl auf einmal deutlich spürbarer wird. Und dann muss man aufpassen, dass man in die richtige Richtung weiterläuft.

 

Volker

Mir fällt an dieser Stelle immer ein Beispiel ein. Und zwar hat hat es letztendlich gar nicht mit Organisation zu tun, sondern es kommt aus der Wegeplanung in den Niederlanden. Die gucken von oben auf ihre Pläne und dann sehen sie, dass das ein Trampelpfad gibt. Also die Leute benutzen nicht diese Ecke, sondern die benutzen den Trampelpfad. Jetzt passiert da Folgendes Da gucken die Stadtplaner drauf und sagen okay, die Mehrheit hat wohl irgendeinen Grund, dass sie an dieser Stelle nicht diese Ecke gehen will. Dann wird hier an dieser, an dieser Ecke wird grün gemacht und der Trampelpfad wird zum Weg gemacht.

 

Michael

Das ist ja spannend. Also das kenne ich jetzt noch nicht. Kann ich gleich eine Brücke bauen zur Organisationsentwicklung? Man spricht in der Organisationsentwicklung immer wieder davon von Also wir haben verschiedene Bühnen, auf denen agiert wird. Wir haben einmal die Showbühne, die eine Unternehmung bedienen muss. Das ist ein bisschen plump, so ein bisschen die Webseite. Verstehen wir uns nach außen da und wie toll wir sind, brauchen wir ein Stück weit. Dann haben wir die Vorderbühne. So ist es intern beschrieben, wie die Abläufe sein sollen. Also wir haben eine Prozessbeschreibung. 12345. In dieser Reihenfolge musst du es machen. Jetzt haben wir die sogenannte Hinterbühne. So läuft es wirklich. Okay, es ist immer wieder spannend, weil wenn ich in Unternehmen komme, frage ich Wie ist denn der? Wie läuft der Prozess? Und dann erzählen mir alle immer Ja, 1234. Dann sage ich so Leute, ich bin kein Auditor. Mir geht es nicht darum, ob euer Prozesshandbuch hier stimmt, sondern ich möchte wissen, wie es wirklich läuft. Und dann sagen sie Ja, ja, du hast. Hier habe ich immer eine Frage. Da muss ich mal gerade den Kollegen aus der anderen Abteilung fragen. Und das machen wir hier auf dem kurzen Dienstweg. Und damit es funktioniert. Das ist so ein bisschen wie wie du es gerade beschrieben hast, mit dem Trampelpfad. Und die Hinterbühne ist der Trampelpfad. So funktioniert es wirklich im Unternehmen. Und jetzt ist natürlich schwierig herauszufinden, wie läuft es denn wirklich in der Unternehmung? Weil das sehe ich nicht sofort. Damit muss ich mal mit den Leuten sprechen. Ich muss mir das mal angucken. Deswegen finde ich es auch immer sträflich, solche Projekte online zu machen, weil dann sehe ich halt nur die Gesichter und das war’s. Aber wenn ich mal wirklich vor Ort bin, dann stelle ich mich mal in die Produktion und dann sehe ich wirklich, wer mit wem zu sprechen hat. Dann sehe ich wirklich, dass das Material nicht nicht spricht oder nicht spricht oder wer wo es immer Rückfragen gibt. Und jetzt ist das Thema, wenn ich jetzt in einem Veränderungsprozess es unterbindet, dass ich diese Hinterbühne überhaupt bewegen darf, weil die ist nicht bekannt. Also die Betroffenen wissen es schon, aber es ist halt nicht offiziell. Die machen das halt so und wenn ich jetzt diese diese Hinterbühne wissentlich oder unwissentlich kappe und jetzt sage, ihr müsst alle diesen Prozess hier folgen, den ich hier aufgemalt habe, merken wir auf einmal, dass es so nicht funktioniert.

 

Volker

Das funktioniert nicht mehr.

 

Michael

Genau, das funktioniert nicht mehr. Und jetzt wundern sich alle warum. Und das sind die spannenden Fragen, auf die es ankommt. Jetzt ist natürlich die Frage Wie schaffen wir es, die Hinterbühne offiziell zu machen? Also einfach zu verkünden Das reicht nicht, das geht auch. Da muss man aufpassen, dass es nicht zulasten der Mitarbeitenden geht, weil sie sich eventuell vorhandenen Regeln widersetzt haben. Aber die wollen die Wertschöpfung schützen. Die machen das deswegen, weil sie die Wertschöpfung unterstützen wollen, weil sie sonst genau wissen Hey, so wie du das erzählst. Das mag zwar sein, dass es in deinem Lehrbuch so steht, aber die Praxis sagt was ganz anderes. Und das sind die spannenden Fragen, die man erläutern muss.

 

Volker

Das heißt, es gehört zu deiner Arbeit auch dazu. Ich hatte es am Anfang schon mal so angedeutet, weil Regeln sind ja erstmal per se was Gutes. Das heißt, wir wissen in wichtigen Bereichen.

 

Michael

Was gut ist.

 

Volker

Ja, wir wissen, wie wir uns verhalten müssen. Wir wissen, was zu tun ist. Aber natürlich gibt es Regeln, die vielleicht ihre Sinnhaftigkeit mit den Jahren verloren haben und aus diesem Grund dann auch gestrichen werden dürfen oder.

 

Michael

Vielleicht sogar müssen.

 

Volker

Oder müssen?

 

Michael

Ja, ja.

 

Volker

Genau. Das heißt, das, was du da jetzt aufgeschrieben hast, hilft uns das auch? Ich vergleiche das manchmal, dass wir so ein alter, angeschlagener Tanker sind. Hilft uns das auch da wieder auf hohe See zu kommen und wieder vorne mitzuspielen?

 

Michael

Genau das ist das Ziel. Und jetzt ist natürlich die Frage Jetzt sag ich mal, jetzt haben wir das erkannt, dass hier die Wertschöpfung. Ins Stocken gerät oder schwierig wird. Jetzt fangen wir auf einmal an, eine Sache besser zu planen, noch mehr zu planen. Das heißt, wir stecken mehr, noch mehr Zeit und noch mehr Geld in die Planung und deswegen steigt die Produktivität nicht. Das ist ja so dieses Thema. Also wir haben mehr Mitarbeitende, aber kriegen trotzdem nicht mehr raus. Jetzt geht es natürlich darum, diese Prozesse, diese Abläufe zu zu verschlanken. Und jetzt bin ich auch wieder auf verschiedenen Ebenen unterwegs. Ich habe natürlich einmal den den Wertstrom, also das wie unser Produkt, was auch immer das Produkt jetzt ist, ob es eine Dienstleistung ist oder eine Sache, die ich anfassen kann und nutzen kann. Physisch habe ich diesen Produktionsprozess optimieren will oder oder sonstiges. Das ist eigentlich egal. Es geht um die und die Denkweise, die dahinter steckt. Und ich habe einmal diesen diesen Wertstrom sogenannten Wertstrom Sicht. Aber ich habe auch eine andere Ebene, die heißt wieder jetzt Kommunikation. Wer muss eigentlich mit wem zusammenarbeiten, Schrägstrich mit wem reden, damit das auch funktionieren kann. Und diese Ebenen muss ich so ein bisschen im Blick behalten. Und jetzt in die Umsetzung zu kommen, Was nicht funktionieren wird, ist Wir machen alles gleich für das gesamte Unternehmen. Jetzt schmeißen wir das gesamte Unternehmen und ich ab morgen arbeiten wir alle anders. Das Es gibt Fälle, da ist das mit sehr radikal umgesetzt worden. Das scheint dann auch irgendwie zu funktionieren irgendwann. Das will ich nicht abstreiten. Aber das ist. Das sind Einzelfälle, behaupte ich jetzt mal, wo ich Fan von bin, ist der sogenannte Minimalinvasive Change nämlich. Ich fange an, zum Beispiel einen Bereich, vielleicht ein Produkt oder oder einen Teilbereich abzugliedern. Und einen sogenannten Schutzraum aufzubauen. Und ich sage den Mitarbeitenden Hey, dieses Problem haben wir also dieses Problem im Markt besteht oder bei unseren Kunden und wir müssen dieses Problem lösen. Wie sollte die optimale Zusammenarbeit stattfinden oder geordnet werden, organisiert werden, damit wir dieses Problem lösen? Dann nehme ich eine gewisse Anzahl an Mitarbeitenden, die ich dafür brauche, quasi aus dem normalen Geschäft heraus und gebe sie in diesen Schutzraum rein. Idealerweise melden die sich freiwillig dafür. Und jetzt ist ganz wichtig. Ich brauche eine formal mächtige Person, die diesen Schutzraum wirklich abriegelt, dass niemand von außen auf die Mitarbeiter zugreift und sagt Hey, so dürft ihr das nicht machen. Die Mitarbeiter in den Schutzraum dürfen sich den vorhandenen Regeln, die es im Unternehmen gibt, ob sie niedergeschrieben sind oder nicht, niedergeschrieben sind dürfen. Die dürfen und sollen sogar anders arbeiten. Die sollen sich überlegen oder ausprobieren und üben, wie die beste Zusammenarbeit stattfinden wird, um dieses spezifische Problem zu lösen. Also ich brauche einen externen, referenzielles Problem und ich brauche diesen sogenannten Schutzraumstifter, der den den Rücken frei hält. Und jetzt kann ich anfangen, eine andere Art und Weise der Zusammenarbeit zu üben. Und das mache ich transparent in die Organisation hinein, dass sie sieht Aha, es geht auch anders. Das ist so der der Mechanismus. Um das noch ein bisschen bildlicher zu machen Es gibt so ein ob das wirklich dieser Versuch wirklich durchgeführt worden ist oder nicht, da scheiden sich die Geister. Aber so als Anekdote kann man immer so sagen. Sie vorstellen, es sind so zehn Affen im Affenkäfig und in der Mitte von dem Käfig hängen Bananen und jetzt geht der erste Affe Bananen was fressen. Der erste Affe geht zu den Bananen und es werden, bevor die Bananen erreicht, alle Affen mit eiskaltem Wasser bespritzt. Das heißt der Affe zieht sich zurück. Alle Affen sind am Durchdrehen, weil sie das überhaupt nicht mögen. Affenkäfig. Beruhigt sich der Affe, geht dahin, versucht es noch mal das gleiche Spektakel wieder. Das macht man so lange, bis keiner der Affen mehr an die Bananen geht. Das macht man hier nicht. Oder andersrum gesagt das macht man hier so, die Bananen hängen da halt. Aber genau das ist halt so und in diesem Experiment nimmt man dann den Affen raus und gibt es einen neuen Affen rein. Der Affe sieht das. Dein Mann? Geil. Ich hab Hunger. Ich will da hingehen. Und bevor er die Bananen erreicht, halten ihn alle anderen Affen davon ab, dass er da hingeht. Und bevor es anfängt, das Wasser zu spritzen. So, das macht er 123 Mal. Und danach wird der Affe. Geht er auch nicht mehr daran. Jetzt fängt man an, jeden einzelnen Affen auszutauschen. So lange, bis kein Affe mehr in dem Käfig drin ist, der sie jemals erlebt hat. Was passieren wird, wenn man an die Affen geht. Entschuldigung, wenn man an die Bananen geht. So ist das. Macht man hier halt nicht. Und das ist ja. Jetzt haben wir also das so genannte organisationale Gedächtnis, und das zeigt jetzt auch, wie schwierig es ist, selbst wenn neue Mitarbeiter reinkommen, eine Veränderung in einem, in einer Unternehmung hinzukriegen. Das ist dieses Organisationsgedächtnis. Und jetzt muss ich das aufbrechen. Man spricht auch von der Immunabwehr. Alle Affen kämpfen dafür oder beteiligen sich daran, dass der Affe nicht an die Bananen rangeht. Das ist die Immunabwehr also, die versuchen, ihn daran zu hindern. Und jetzt das weiter zu bringen, dieses Beispiel und das auch mit diesem Schutzraum, was ich eben erzählt habe, wieder in Verbindung zu bringen. Baut man einen Glastunnel in diesen Käfig hinein zu den Bananen und schirmt auch die Bananen mit Glas ab und schickt jetzt in diesen Glastunnel einen neuen Affen rein. Der Neuanfang geht durch den Glastunnel und geht an die Bananen. Alle Affen ringsherum drehen durch, aber der Affe ist geschützt, nimmt sich eine Banane, frisst sie, frisst die Banane und alle sehen es passiert ja gar nichts. Und das ist dieser Effekt von einem Schutzraum. Wir dürfen in einem abgeschirmten Raum bewusst anders arbeiten, um zu schauen, wie ist denn die sinnvollste Zusammenarbeit und wie können wir noch mal neu sortieren und können daran lernen? Also erstmal üben, üben, damit umzugehen. Spannendes Bild und.

 

Volker

Ich glaube, es liegt daran, dass diese ganze Republik über Jahrzehnte ein Erfolgsmodell gefahren hat, das extremst gut funktioniert hat unter bestimmten Bedingungen. Und jetzt sind die Bedingungen anders.

 

Michael

Genau das ist unser Problem.

 

Volker

Und jetzt müssen wir uns an die neuen Bedingungen anpassen. Und das heißt ja zum Teil auch gar nicht. Ich glaube, das können wir aus diesem Beispiel gut übertragen. Es ist nicht alles schlecht. Das heißt, ich muss vielleicht ein Unternehmen nicht zu 100 % umkrempeln, sondern kann einfach erstmal auch gewisse Dinge einfach so weitermachen. Aber ich muss mich auf die Zukunft einstellen.

 

Michael

Genau. Und Zukunft heißt höhere Dynamik im Markt. Das ist die, Das ist unumgänglich. Also die die Multikrise. Du hast das ganz am Anfang mal kurz reingebracht, dieses Wort. Also wir haben einmal, dass wir eine extrem Käufermarkt haben. Also es gibt so eine hohe Variantenvielfalt und der Käufer kann sich das raussuchen, was er haben möchte und noch mehr individualisieren. Dadurch entsteht ein Marktdruck und zusätzlich noch Durch die ganzen Krisen, die wir haben. Früher war es so, es kam die eine Krise, die ist dann mal so ausgelaufen und dann kam die nächste Krise und wir hatten Zeit und es kam eine Krise nach der anderen. Es kam selten mal zwei Krisen auf einmal und das hat sich. Also es hat sich schon vor einigen Jahren geändert, also wirklich spürbar, zumindest aus meiner Perspektive. Wirklich spürbar ist es seit Corona aus meiner Perspektive. Es gab Corona, dann kam der Ukrainekrieg, dann kam die Inflation, dann kam die Krise und und und. Jetzt die ganzen Zolldrama. Es kommt eins nach dem anderen und es ist das eine ist noch nicht durch, da kommt schon das nächste. Und jetzt kommen auf einmal Wechselwirkungen, die wir überhaupt nicht mehr vorhersehen können. Also vorher können wir nicht vorhersehen, aber jetzt ist es noch unvorhersehbar. Das heißt, ich muss schneller reagieren, die Schnellen schlagen, die Langsamen schneller Reagieren heißt anders zusammenarbeiten als Organisation. Und das ist ein Weg, um dahin zu kommen, ohne Dass man das gesamte Unternehmen erstmal umbrechen muss, um das Risiko zu minimieren und das aber auch im laufenden Betrieb zu machen und auch problembezogen zu machen. Und das ist die, die das ist das Thema, was aus meiner Perspektive das Wichtige ist für Organisationen.

 

Volker

Ein spannender Einblick. Ich danke dir und hoffe, dass das in vielen Unternehmen ein Zuhause findet und wir ja ich sage mal es anpacken, weil ich glaube, es ist notwendig.

 

Michael

Ich bin auch fest davon überzeugt, dass es notwendig ist. Und mein Antrieb ist, dass die Arbeitsplätze in Deutschland mindestens erhalten bleiben, wenn nicht sogar noch ausgebaut werden. Danke Dir, Sehr gerne! Vielen Dank an Dich, Volker.

 

Outro

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