Entscheidungen im Rampenlicht: Michael Habighorst im Gespräch

Volker

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Sprecher 2

Was passiert, wenn der Chef oder die Chefin eine Auszeit nimmt und die Angestellten auf sich allein gestellt sind? Christian Puckelsheim und Michael Habeck beschreiben in ihrem Buch Radikal weg die Herausforderungen für Unternehmer und Mitarbeiter, welche Vorbereitung notwendig ist und worauf unbedingt zu achten ist bei einer Auszeit radikal weg. Wenn der Chef ein Jahr Auszeit nimmt und das Unternehmen dennoch funktioniert. Erschienen im Mentorenmediaverlag www. Mentoren verlag.de. Der Unternehmerakademie Podcast Wir machen aus Menschen mit Know how. Unternehmer mit Erfolg.

Volker

Es ist heute eine Premiere im Unternehmerakademie Podcast. Nein, nicht ganz. Wir hatten schon mal zu hundertste Hatten wir schon mal Gäste. Aber heute ist es trotzdem eine Premiere. Denn wir haben einen unserer Autoren aus dem Mentorenmediaverlag heute bei uns. Thomas Ja.

Thomas

Genau, da bin ich auch besonders glücklich und froh, weil es auch wirklich ein toller Autor ist, der auch schon wirklich was zu erzählen hat und ich glaube für unsere Zuhörern Zuhörerinnen viel, viel Mehrwert liefert. Wir begrüßen ganz, ganz herzlich hier bei uns in dieser Runde Michael Habich Horst. Hallo Michael, hallo in die Runde!

Michael

Vielen Dank für die Einladung. Es freut mich riesig, dass ich einer der wenigen bin, die bei eurem Podcast mit dabei sein dürfen.

Volker

Wobei, wir müssen ja ganz ehrlich sein, Du hast dich ja selbst eingeladen.

Michael

Ja, durch ein Feedback, durch Feedback zu einem der letzten Podcast, die er gemacht hat zum Thema Entscheidungen.

Volker

Und da wollen wir heute auch mit dir drüber sprechen. Aber nichtsdestotrotz nutzen wir den Anfang, um ganz kurz über radikal weg zu sprechen.

Michael

Auch sehr gerne.

Volker

Erzähl uns mal was darüber. Das ist das Buch, das du bei uns im Mentorenmedia Verlag gemeinsam mit einem anderen Autoren geschrieben hast. Also wenn wir jetzt irgendwie so zwei, drei Minuten haben, um Leute Lust auf das Buch zu machen, Ja, Feuer frei.

Michael

Ja, super. Vielen Dank. Ja, das Buch habe ich zusammen mit Christian Pokus geschrieben. Christian ist Inhaber und Geschäftsführer von einem kleinen Unternehmen mit 20 Mitarbeitenden. Und Christian hat sich einen Lebenstraum verwirklicht. Er ist ein Jahr lang mit seiner Frau und drei Kindern und seinen drei Kindern segeln gewesen. Und im Vorfeld und zu der Zeit, wo er unterwegs war, habe ich sein Führungsteam und seine seine Mannschaft begleitet. Und alles, was wir da so erlebt haben, erfahren haben und auch gelernt haben, haben wir in dem Buch zusammengefasst. Und da ist auch ein Thema natürlich das Thema Entscheidungen. Und was ein ganz großes Thema ist, ist natürlich auch das Thema Verantwortung. Verantwortung übergeben, Verantwortung annehmen und auch das, was ist eigentlich Verantwortung und was ist eigentlich Verantwortlichkeit und solche Themen besprochen.

Volker

Auf dem Buchcover ist stürmische See vorne zu sehen und ich glaube, das ist ein ganz gutes Bild, wenn man, wenn man dann im Nachhinein so durchgeht, was in diesem Jahr in diesem Unternehmen alles passiert ist.

Michael

Das Cover ist nicht nur stürmisch, sondern wir sehen ja auch einen kleinen Sonnenaufgang oder Sonnenstrahlen auf dem Cover. Es gab beide Seiten. Es gab wirklich Tiefpunkte, wo die Mitarbeitenden nicht mehr wirklich schlafen konnten. Das hieß dann oder? Das Kapitel dazu heißt Wann müssen wir Insolvenz anmelden? Das ist wirklich kurz, kurz vor der Insolvenz. Zwischenzeitlich war bis hin zu Umsatzrekorden, die dann ein halbes Jahr später geschafft worden sind. Und das Unternehmen stand nach dem Jahr wirtschaftlich besser da wie vorher.

Volker

Besseren Plot kann man jetzt hier am Schluss oder Für den Plot kann man hier gar keine bessere Werbung machen als du da. Gerade weil jetzt ist die Neugierde glaube ich, besonders hoch. Thomas Wir haben das letzte Mal das vorletzte Mal über Entscheidungen gesprochen und und ich glaube, es war sehr subjektiv.

Thomas

Ich war tatsächlich sehr zufrieden mit unserer Folge, weil wir haben uns da wie immer so gegenseitig die Bälle zugespielt. Ich habe eine These in Raum gestellt Du hast deine Erfahrungen mit reingebracht und ich habe eigentlich gedacht, dass wir da ziemlich umfangreich und umfassend darüber gesprochen haben. Und dann habe ich mit Michael gesprochen. Wir haben sogar persönlich gesehen in Ingelheim und dann sagt er Ja, ich habe eure Folge da gehört, war richtig gut, toll. Aber es war halt nur auf diese Einzelperson bezogen immer nur auf die, auf diese, wenn ein Einzelner eine Entscheidung fällt. Aber ich beschäftige mich ja auch mit mit Teams, mit Unternehmen, mit Gruppen. Was ist der Unterschied zwischen einer Gruppe und einem Team mit Organismen, Organisationen und und und. Und Wie werden denn da Entscheidungen gefällt? Da habt ihr gar nicht drüber gesprochen. Und dann habe ich erstmal so mit halb offenem Mund dagesessen, konnte gar nichts antworten, weil ich gedacht habe Verdammte Hacke, Er hat natürlich vollkommen recht, unser Michael. Und dann habe ich gedacht, ich kann da gar nicht so in dieser Kompetenz mitreden. Und da kam spontan die Idee Michael, wärst du bereit, zu uns in den Podcast zu kommen, damit wir dieses Thema noch mal aufmachen? Weil das diese Sichtweise aus deiner aus deiner Welt die fehlt da tatsächlich. Das wäre eine super super Ergänzung. Und deswegen Michael erstmal so wieso darfst du und kannst du was dazu sagen? Was ist deine Welt, über die wir hier sprechen? Also wir haben jetzt gerade über die Autoren Welt gesprochen, aber du hast ja noch einen Berater Leben Und erzähl doch mal, was du da so machst, wer du bist in dieser Rolle und was das Besondere dabei ist.

Michael

Also ich unterstütze produzierende mittelständische Unternehmen dabei, ihre Probleme in der Produktion zu lösen, also in den Abläufen, in der Kommunikation und allem, was dazugehört. Und das gleiche auch im Projektmanagement, primär für Produktentwicklung. Und ich bin von Haus aus Maschinenbauingenieur. Also ich habe auch dieses technische Feedback, habe aber auch sehr, sehr viele andere Seminare mittlerweile besucht und Zertifikate gehabt gemacht und da lernt man natürlich viel über das Thema, auch Entscheidungen. Aber die meisten Sachen drehen sich genau um die. Themen, die er auch angesprochen hat, nämlich Was ist, Wie kann ich als Einzelperson eine Entscheidung treffen? Aber wenn ich jetzt in den Unternehmen unterwegs bin und da ein Team von Mitarbeitenden für ein Problem verantwortlich sind, dann ja dann gilt es ja nicht nur diese Entscheidung zu treffen, sondern da gibt es noch ganz viele andere Sachen zu berücksichtigen, wie man denn zu einer sinnvollen Entscheidung kommt. Im Einzelfall habt ihr ja besprochen, aber was heißt das eigentlich für das Team? Und das beschäftigt mich sehr und das ist immer wieder eine Diskussion, auch in den Unternehmen. Und das war so mein Anstoß, euch oder jetzt in dem Fall genau dich, Thomas, da noch mal darauf anzusprechen.

Thomas

Schreib mir doch mal ein bisschen genauer was? Was machst du da? Vor allen Dingen, was ich sehr spannend finde. Was machst du da anders? Ich meine, es gibt ja diese Sau durchs Dorf. Geschrieben wird mit New Work. Ich kann schon gar nicht aussprechen, dieses unaussprechliche New Work und es gibt die dieses agile Management und Agile produzieren und Lean Production und und und und und Krisen und keine Ahnung was es alles gibt. Alles sehr, sehr cool, wenn es denn angebracht ist. Aber du setzt da noch ein bisschen was anders drauf. Du hast eine andere Brille auf und das ist das Besondere bei dir, zumindest aus meiner Sicht. Was machst du da anders? Was ist das Besondere bei deiner Vorgehensweise? Mal abgesehen davon, dass du sämtliche Zertifikate hast, unfassbar gut ausgebildet bist und trotzdem machst du Dinge anders wie Menschen, die eine ähnliche Ausbildung haben wie du. Was? Was ist das?

Michael

Also die meisten versuchen also. Also ich muss leider sagen, sehr, sehr viele Berater, aber auch viele Unternehmen schreien auch danach. Die suchen eine Blaupause, die sie einfach nur kopieren müssen. Und ich nenne das dann immer das sind Methoden, die eins zu eins angewendet werden, ohne dass verstanden wird im Vorfeld. Wie ist eigentlich diese Methode entstanden und was steckt eigentlich dahinter? Und ich habe mir so zur Aufgabe gemacht, das also wirklich diese Methoden zu versuchen, zu so weit zu durchdringen, dass man wirklich auf den Kern kommt. Also wenn man mal bei dem Thema Lean Management bleiben, was du gerade schon angesprochen hast, da ist für viele nur so im Kopf Wir wollen Verschwendung vermeiden und das ist alles, um was es geht. Und jetzt gibt es da eine Wertstrom Analyse Wert Strom Design und ich achte auf die sieben Arten der Verschwendung und dann ist alles gut und dem ist eben nicht so! Also ich muss eigentlich noch mindestens eine Stufe tiefer eintauchen, nämlich was ist eigentlich die Haltung, die dahinter steckt? Wie schafft man es, die die Organisation und auch die Strukturen in der Organisation so aufzubauen, dass die Mitarbeitenden überhaupt die Möglichkeit haben, selber Verbesserungen mit einzubringen und auch diese schnell auszuprobieren, ohne dass da jedes Mal Wochen ins Land gehen oder Monate ins Land gehen, bevor irgendwo mal eine Entscheidung getroffen wird. Und das ist der große Unterschied. Und das ist im Lean Management genauso wie bei bei Scrum. Das ist eine agile Projektmanagementmethodik. Viele glauben, wenn ich diesen diesen Zyklus, den es im Scrum gibt, also man spricht einmal von den sogenannten Sprints, die sollen zwischen einer Woche und vier Wochen lang sein. Darüber hinaus spricht man über die sogenannten Dailies, die, wie der Name schon sagt, jeden Tag stattfinden sollen. Und diese Dailys ist halt im Scrum so definiert, dass sie genau 15 Minuten dauern sollen und auf keinen Fall länger. Und wenn ich jetzt natürlich nur diese Methodik vor Augen habe und das bei einer anderen Unternehmen gesehen habe oh, die treffen sich jeden Tag 15 Minuten und bei denen läuft es so gut. Also wir brauchen diese sogenannten Dailys, die dürfen wir auch nur genau 15 Minuten machen, weil das haben die auch so gemacht und dann wird es bei uns auch so gut funktionieren. Wenn ich mit diesem Ansatz in so ein Thema reingehe, dann wird es, dann ist es eigentlich zum Scheitern verurteilt, weil ich gar nicht weiß, warum die, die 15 Minuten brauchen oder nur 15 Minuten brauchen und was die da genau machen und wie sie mit den Themen, die es darüber hinaus gibt, weiter umgehen. Und diesen Einstieg brauche ich, um wirklich eine nachhaltige Verbesserung aufzubauen. Und das ist so mein Credo. Und da gibt es jetzt natürlich noch weitere Beispiele. Es gibt dann auch noch einen Etwas, also nicht nur ein etwas anderen Ansatz, sondern mittlerweile muss ich sagen, schon eine komplett andere Sichtweise oder andere Sichtweise. Wie man auf diese Themen draufschauen kann, die kommt aus der Systemtheorie und das gibt auf einmal neue, in meinen Augen spannende Ansätze, um überhaupt Probleme zu verstehen. Nur nur wenn ich das Problem wirklich verstanden habe und durchdrungen habe, dann kann ich es auch wirklich lösen. Und die meisten bleiben halt einfach bei der auf der Oberfläche und verkaufen dann Scrum Trainings und sagen das ist Allheilmittel. Und wenn es bei dir nicht funktioniert, liebe Unternehmer, dann hast du die Methodik nicht richtig angewendet. Und das ist in meinen Augen ein Mythos.

Volker

Das ist. Darf ich da mal gerade einhaken, dieses dieses Allheilmittel, weil ich glaube auch nicht daran, dass es das gibt. Und ich habe jetzt eine ganz konkrete Frage aus meinem unternehmerischen Alltag. Du hast ja unterschiedliche Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und ich habe über die Jahre gelernt, dass ich auch mit jedem ein bisschen anders kommuniziere.

Michael

Ja, genau, das ist jetzt, wenn du in der Einzelkommunikation oder im Einzelverbindung mit mit einer Person bist, mit einem Mitarbeiter bist. Aber das ist ja häufig gar nicht das Problem. Das Problem ist ja häufig eher das dass Mitarbeitenden etwas gesagt wird, was sie machen sollen, also zum Beispiel Verantwortung übernehmen sollen und diese Verantwortung gar nicht übernehmen können, weil es Regeln im Unternehmen gibt, die dem eigentlich widersprechen. Weil derjenige, der die Regeln erstellt hat, hat die Verantwortung genommen, weil er die Entscheidung getroffen. Und das sind unsere Probleme. Und dadurch kommt es viel zu Missverständnissen.

Volker

Und ich kam nur gerade auf diese Fragestellung, als ich dich gehört habe, weil natürlich, im Einzelgespräch ist das easy. In dem Moment, wo du zum Beispiel in so einem Daily bist, sagst du ja manchmal Sachen und ich weiß ganz genau in diesem Moment, die kommen vier, fünf Mal unterschiedlich an, das.

Michael

Kommt noch hinzu. Die, die, die Schwierigkeit also man man sagt, du bist dann in einem sozialen System unterwegs, wenn du in einer Gruppe von Menschen stehst und etwas hineingibst und das System verarbeitet die Information so, wie es für das System passt. Und du als Sender kannst es gar nicht richtig beeinflussen. Und das ist die grundsätzliche Schwierigkeit.

Volker

Aber jetzt lass uns mal auf dieses Thema Entscheidung kommen, weil das finde ich jetzt jetzt spannend Wie kriege ich ja Menschen in die in die Situation wie, wie oder wie verschaffe ich sie? Bringe ich sie in die Lage, dass sie Dinge eigenverantwortlich auch annehmen und übernehmen?

Thomas

Also zum Beispiel wenn jetzt der Chef alleine entscheidet, dich zu buchen oder eine agile Methode einzusetzen, sondern es ist seine Entscheidung, aber dann ist es eine einsame, hätte ich beinahe gesagt. Ja, schuldbewusst. Eine Entscheidung. Was ist denn der bessere Weg jetzt aus deiner Sicht? Und ich will aber eine Sache, deswegen grätsche ich da noch mal kurz rein. Nicht ganz vergessen Du solltest uns bitte, weil ich einfach neugierig bin im Laufe dieses Gesprächs jetzt und unseres Podcast noch mal erklären, was der Unterschied zwischen komplex und kompliziert ist. Aber jetzt will ich erstmal wissen, was mache ich denn jetzt mit unternehmensweiten Entscheidungen, mit mit Entscheidungen, die eine ganze Abteilung betreffen oder oder oder. Ist es überhaupt richtig, in Abteilungen zu denken? Also ja, lass uns mal da zu dem Thema kommen, wie du hier reingequetscht bist sozusagen und gesagt Hey, ihr habt da was einen großen Teil vergessen.

Michael

Also wir müssen ein bisschen unterscheiden zwischen der eigentlichen Entscheidung, wie sie getroffen wird und wie sie hinterher gelebt wird oder wie sie angenommen wird und wie sie umgesetzt wird. Das sind zwei verschiedene Ebenen. Bevor wir aber da einsteigen, würde ich gerne erstmal bei dem Wort Entscheidungen einsteigen, um dann die Brücke zu schlagen, die du eben schon aufgemacht hast zu dem Thema Kompliziert und komplex, also eine Entscheidung. Oder wenn ich eine Entscheidung treffen soll oder muss, dann habe ich ja verschiedenste Optionen, die mir zur Verfügung stehen. Und wenn ich mich entscheiden muss, dann sagt man, wenn es eine wirkliche Entscheidung ist, habe ich für habe ich dafür kein ausreichendes Wissen. Also ich weiß eigentlich gar nicht, was passieren, was wirklich passieren wird, wenn ich linksrum gehe oder rechtsrum gehe. Und das ist auch die Brücke zu den beiden Schlagworten oder zu der Unterscheidung zwischen kompliziert und komplex. Wenn ich ein kompliziertes Thema habe, dann ist kraft der Definition so, dass wenn ich an einer Stelle etwas verändere, kann ich mit ausreichend wissen, Also wenn ich ein Fachmann bin in diesem Bereich Fachfrau, dann weiß ich, was an anderer Stelle passieren wird, zum Beispiel ein uhrwerk. Das ist ein typisch kompliziertes System. Ich weiß als uhrmacher, wenn ich hier etwas verändere, wie sich das System verändern wird, das weiß ich als Laie nicht. Aber es gibt irgendwo Wissen. So, das heißt in dem Falle, wenn ich hier eine Entscheidung treffen muss, dann ist es eigentlich keine wirkliche Entscheidung, weil dann brauche ich nur ich muss nur das Wissen und die Fakten zusammensammeln und dann wird sich die Lösung oder den Weg, den ich gehen sollte, das sinnvollste weg ist. Der wird sich einfach ergeben daraus. Also es gibt die eine vermeintlich beste Lösung, auf die ich hinarbeiten kann, mit ausreichend Wissen und mit Fakten. Und das ist der große Unterschied zu den komplexen Themen bei komplexen Themen. Da weiß ich nicht, wenn ich an einer Stelle etwas verändere, was an anderer Stelle wirklich passieren wird. Und hier muss ich Entscheidungen treffen, ohne dass ich das wirkliche Wissen habe und ohne dass ich wirklich weiß, Ist es jetzt der richtige Weg, den wir eingeschlagen haben oder nicht? Das heißt, ich bin hier von einem von meinem Gefühl abhängig und das ist der Riesenunterschied. Und dieses Bewusstsein muss man sich erstmal schaffen. Und jetzt habe ich natürlich, wenn ich jetzt in die Entscheidungsfindung hineingehe, wie du es eben schon angesprochen hast. Thomas, es gibt einmal die Entscheidung, Ja, der sagt, wo’s langgeht, Das ist sein Gefühl. So machen wir das jetzt und das ist auch gut so, also das kann ja auch in vielen Fällen richtig sein. Aber wir haben ja jetzt hier eigentlich mehr das Thema Was ist eigentlich, wenn ein Team oder eine Gruppe eine Entscheidung treffen soll, was ja mittlerweile sehr viel verbreitet ist, weil die komplexen Themen, die werden immer mehr das ganze Thema Selbstorganisation ist ja ist in aller Munde. Du hast es eben auch schon gesagt, das ganze Thema New Work und alles, was da so zusammenhängt, da geht es immer, Wir sollen alles zusammen machen und jetzt kommen wir ja in diese Schwierigkeiten hinein. Was ist eigentlich bei einem Team und wie kann man damit vorgehen? Das ist ja die Frage, die, die wir hier beantworten wollen. Und es gibt verschiedenste Möglichkeiten. Eine Sache in meinen Augen Was? Elementar wichtig ist. Man sollte sich vorher, wenn man in dem Team zusammensitzt, erstmal definieren Um was geht es hier? Geht es hier um ein Brainstorming, Also wollen wir nur Ideen in den Raum reinwerfen oder wollen wir hier am Ende der Besprechung eine wirkliche Entscheidung treffen? Also haben wir, machen wir hier eine Debatte Und wenn wir eine Debatte machen, das heißt, es geht darum, eine Entscheidung auch zu treffen, kann man sich vorher überlegen, wie möchte ich denn diese Entscheidung treffen? Soll es eine sogenannte konsultative Einzelentscheidung sein, das heißt, ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin trifft hinterher die Entscheidung. Und da muss ich aber im Vorfeld definieren, wer diese Person ist, das heißt, ich muss den Entscheider, diese Rolle des Entscheiders muss ich auch wirklich vergeben, dann kann ich noch zusätzlich verschiedenste andere Rollen vergeben, wenn ich das denn so möchte. Das ist manchmal ein bisschen einfacher. Es gibt dann in der Regel noch einen Ratgeber, einen Lieferanten und einen Kunden, also jemand, der Informationen liefert und diejenige Person oder Abteilung oder Bereich oder auch Endkunde, der quasi von der Entscheidung auch betroffen ist. Und dann ist aber allen klar, dass diese Person jetzt eine Entscheidung treffen soll. Und jetzt ist natürlich immer die Frage wer ist denn jetzt diese Person? Und da geht es darum, die Person ausfindig zu machen, die das vermeintlich beste Gefühl hat. Bzw wo wir eine sogenannte Könnerschaft zuschreiben. Und das ist ein soziales Phänomen, diese Könnerschaft. Es kristallisiert sich aber in Unternehmen immer wieder heraus, dass wenn bestimmte Fragestellungen aufkommen, zum Beispiel bei euch im Verlag Ja, wen fragen wir denn? Wenn wir irgendwelche Audio Themen bearbeiten wollen, dann ist sicherlich weil er ja auch wie gesagt zehn Mitarbeitende mittlerweile dann ist sicherlich zum jetzigen Zeitpunkt fällt sofort der Name Volker. Das ist der, das ist die Person, die wir die Könnerschaft zusprechen. Also geht man davon aus, dass da auch nach deinem Gefühl her die besten Entscheidungen getroffen werden. Was nicht passieren sollte, ist, dass die Person entscheidet, die die besten Argumente hat. Weil häufig ist es so, dass sich die Könner oder die sogenannten Talente mit Argumenten eher zurückhalten, die sagen Hey, ich will jetzt machen, ich will vorwärtskommen. Also das ist eine Möglichkeit, damit umzugehen, eine andere Möglichkeit, ein anderes Entscheidungsverfahren, kann man auch sagen, ist die sogenannte Consent Entscheidung, also am Ende mit TE geschrieben. Das heißt, wir sitzen mit einer Gruppe von Menschen zusammen. Wir debattieren so lange, bis keiner mehr einen Einwand hat. Es geht nicht darum, dass alle dem zustimmen müssen. Es geht in dem Fall nur darum, dass keiner mehr einen Einwand hat. Und das muss man aber auch im Vorfeld einfach klar sagen Okay, wenn wir jetzt über dieses Thema entscheiden, wollen wir so unterscheiden oder so entscheiden. Die nächste Möglichkeit wäre eine Konsensentscheidung. Also das heißt, wir sind alle einverstanden. Wir müssen so lange hier debattieren, bis alle wirklich sagen Ja, so machen wir’s. Eine weitere Möglichkeit ist dann, dass es so auch weitverbreitet ist, einfach die demokratische Entscheidung. Das heißt, wir stimmen ab und die Mehrheit, die Mehrheit entscheidet quasi das Problem. An den beiden Letztgenannten, also Konsens und demokratischen Entscheidungen, ist aber immer wieder Das ist so, so ein Weichspüleffekt, der da entsteht. Das sind häufig die schlechtesten Entscheidungen für das Unternehmen und man spricht da auch von der Partizipationsfalle. Das heißt, wir versuchen das ist so dieser New Work Gedanke, wir versuchen alle mit ins Boot zu holen, um dann die Entscheidung, die vermeintlich auch am meisten akzeptiert wird, dann auch umzusetzen. Ist aber häufig aus Wertschöpfungsgedanken und aus Unternehmensgedanken. Die schlechteste Entscheidung dauert die häufig am längsten und das darf man nicht unterschätzen. Und halt die Qualität oder die Auswirkungen sind meistens auch sehr gering. So kommen Unternehmen in der Regel nicht vorwärts, sagt man. Auch deswegen versucht man das eigentlich zu vermeiden. Und jetzt haben wir natürlich noch das Thema Wie wird eigentlich eine Entscheidung angenommen? Das ist ja die zweite Ebene, die ihr eben schon angesprochen habt Wenn die Entscheidung von einem vermeintlichen Könner oder von einem Gremium, was wir auch eigentlich wirklich diese Kompetenz zuschreiben, also die Mitarbeiter schreiben den Personen wirklich diese Kompetenz zu und diese Könnerschaft zu, dann spricht man von der sogenannten sozialen Legitimation, Dann wird eine solche Entscheidung auch in der Regel auch angenommen und geht damit weiter. Wenn es nur eine Entscheidung ist. Aufgrund der Machtverhältnisse, die aber mit dem Alltag, mit denen die Mitarbeitenden zu tun haben, eigentlich dran vorbei geht. Das sind die typischen Entscheidungen, die hinterher vom System nicht akzeptiert wird und von den Mitarbeitenden ignoriert wird, umgangen wird, ausgesessen wird oder wie man immer das auch nennen möchte jetzt. Und das sind so die verschiedenen Facetten, die einfach bei dem Thema Entscheidungen noch mit mit dazu kommen.

Volker

Der gerade mit ganz viel Spannung zugehört und in den Alltag reingedacht. Und ich muss feststellen, dass bei uns zum Beispiel Entscheidungen auf all den Wegen, die du gerade genannt hast, entstehen. Das heißt zum Teil halt auch Mischformen. Ich finde alles wieder.

Michael

Das ist doch schon was. Super. Und jetzt geht es nur noch darum, dass es, auch wenn man das jetzt noch transparent macht und das bewusst macht, auch für alle anderen Beteiligte. Dann hat man den wahnsinnigen Schritt gemacht.

Volker

Weil es ist halt einfach. Es gibt immer der Punkt, da ist ja Thomas auch so, der der Kandidat. Es gibt manchmal manchmal die Entscheidung, wo halt wirklich die Geschäftsführerkompetenz kommt und dann sagt Ich entscheide das jetzt hier, damit der Prozess losgehen kann.

Thomas

Ja, ich denke auch noch an was anderes, an diese demokratischen Entscheidungen, wo man sagt, die Mehrheit entscheidet, was für eine Mehrheit, die absolute Mehrheit, Mehrheit, die relative Mehrheit. Alle entscheiden wie bei der EU. Das ist ja auch demokratisch sozusagen. Aber es darf keine einzige Gegenstimme geben. Was macht man da? Ja. Weil wenn du zum Beispiel sagst, die einfache Mehrheit reicht, also 51 % sozusagen, ich denke dann immer darüber nach, dann habe ich 49 % Mitarbeiter im Unternehmen, die mit der Entscheidung nicht einverstanden sind und was anderes entschieden hätten. Macht das wirklich Sinn?

Michael

Da müssen wir jetzt ein bisschen differenzieren. In der Politik geht es um Macht, da geht es wirklich mit Macht, Entscheidungen durchzudrücken, das ist das System Politik. Im Unternehmen geht es darum, Wertschöpfung zu ermöglichen. Ein Unternehmen muss mehr Geld einnehmen, als es ausgibt, sonst ist es nicht überlebensfähig. Und wenn ich mich an den so genannten externen, referenzierten Problemen orientiere, dann habe ich eine ganz klare Orientierung, in welche Richtung ich entscheide. Also das heißt, ich muss Entscheidungen treffen, die im Sinne der Wertschöpfung stattfinden oder sind. Und wenn ich im Ungewissen bin, also jetzt bei den komplexen Themen, wenn es darum geht, jetzt eine Entscheidung zu treffen für ein komplexes Problem, dann weiß ich nicht, was der beste Weg ist. Dann muss irgendwann jemand sagen, wo es langgeht, weil sonst kommt es zum Stillstand. Und das ist auf jeden Fall die schlechteste Facette. Also beste Beispiel ist zum Beispiel eine Marketingkampagne Wenn ihr eine Marketingkampagne startet, wisst ihr nicht im Vorfeld, ob das jetzt die richtigen Fotos sind, ob das der richtige Text ist, dass das richtige Design ist, das ist im Vorfeld nicht nicht feststellbar oder nicht genau vorhersehbar. Und selbst im Nachhinein könnte es sein Hättet ihr ein anderes Foto genommen, hätte den anderen Text genommen, dass es vielleicht doch besser gewesen wäre, aber wir wissen es nicht. Das heißt also, wir reden immer nur über das Gefühl und dessen muss man sich einfach bewusst sein, dass es so ist. Das ist einfach eine Tatsache, die kann man, die kann man versuchen zu ignorieren. Oder man kann das Ganze auch umdrehen, einfach dieses Bewusstsein schaffen und bewusst damit umgehen. Und hier in dem Falle sprechen wir dann auch übers Lernen. Also das heißt, wir haben, wenn es vielleicht die Marketingkampagne überhaupt nicht gezündet hat, dann sollte ja eine Lernerfahrung auch stattfinden. Das heißt, wir haben geübt und wir haben etwas erfahren und jetzt probieren wir es neu aus. Das heißt, wir haben einen Irrtum begangen und versuchen es jetzt durch einen, durch einen neuen Versuch, es besser zu machen. Aber ob es wirklich beim nächsten Mal besser ist, wissen wir nicht. Das finde ich.

Thomas

Sehr spannend, dieses Beispiel, weil in diesem Marketingumfeld, da wird ja was ein bisschen was anderes propagiert. Die Ausgangslage ist gleich, die sagen auch du entscheidest, aber du weißt eben nicht, ob diese Anzeige, um ein Beispiel zu bleiben ein gutes Beispiel, ob die wirklich funktioniert oder nicht. Und deswegen werden empfohlen, wenn du eine genügend große Reichweite hast. Ja, das ist so die Voraussetzung, um signifikante Aussagen zu machen. Also was sich. Die Anzeige ist tausendmal betrachtet worden und nicht einmal oder zehnmal bei zehnmal hast du noch keinen statistischen Wert, Aber 1000 Mal gehen wir davon aus, es gibt so einigermaßen sichere statistische Werte. Und dann wird dann propagieren diese Fachleute diese App Test, dass man sagt wir testen mal dieses Bild gegen das andere Bild. Das heißt diese emotionale, nicht diese komplexe emotionale Entscheidung, die auf Gefühls Basis beruht und auf trial and error. Die wird versucht zu versachlichen, indem ich sage ich habe hier einen zahlenbasierten Test und hangelt mich da von Stück zu Stück vor. Und da gibt es zum Beispiel so Fehler, die auch gemacht werden, dass man zum Beispiel sagt okay, die diese Anzeige performt nicht, und dann mache ich den B Test sozusagen, indem ich die komplette Anzeige umstellen, eine ganz andere Anzeige mache und dann weiß ich natürlich nicht, was an der anderen Anzeige war, denn schlecht und deswegen ist da so die Empfehlung zu sagen Also wenn jetzt die Anzeige, wenn du die gegeneinander testen willst, ändere nur eine Sache, also nur die Überschrift ändern, nur die Farbe des Buttons ändern, nur das Bild ändern aber nicht zwei oder drei oder alle Sachen auf einmal, weil du dann nicht mehr weißt, was war eigentlich schlecht an der anderen Sache? Also man versucht da diese Sachlichkeit reinzubringen, aber du sagst ja, ist okay, aber am Ende bleibt es doch eine Gefühlsentscheidung, weil wir wissen es immer noch nicht, weil selbst wenn wir diesen Test bis zum kompletten Abschluss bringen, hätte es sein können, dass man mit einer völlig anderen Anzeige doch mehr Erfolg gehabt hätten.

Michael

Genau das hätte sein können. Und jetzt ist natürlich immer die Frage Wo? Wo zieht man dann den Schlussstrich? Das wäre natürlich traumhaft, wenn wir wirklich unendlich viele Anzeigen schalten könnten. Aber irgendwann ist das so viel Verschwendung. Wir geben so viel Geld dafür aus, dass es sich wieder nicht mehr lohnt. Und dann ist wieder dieses Thema der Wertschöpfung in Frage gestellt und irgendwann ist das Überleben der Unternehmung auch in Frage gestellt und. Deswegen muss ich mich auf das Gefühl von einzelnen Menschen im Unternehmen verlassen.

Thomas Mir brennt noch so eine Frage. Und zwar Ich muss mich auf das Gefühl verlassen. So haben wir vorher festgelegt. Derjenige entscheidet, weil er vielleicht die größte, der größte Kompetenzträger ist. Und der entscheidet dann. Und ich habe ein anderes Gefühl als Geschäftsführer zum Beispiel. Du hast diesen diesen Begriff mir erzählt, den ich hier mit reinbringen will von diesem geschützten Raum. Wie gehen wir damit um? Also das Wie schaffen wir solche geschützte Räume, dass wenn jemand eine Entscheidung trifft, ich ein anderes Gefühl habe, aber wirklich gesagt habe Du trägst die Verantwortung nicht, du bist verantwortlich. Vielleicht kannst du auch noch mal sagen was ist der Unterschied? Du übernimmst jetzt die Verantwortung. Ich gebe dir auch diesen geschützten Raum. Wie gehen wir dann damit um, dass ich vielleicht nicht in diese Falle rein habe? Siehste, ich habe von Anfang an ein anderes Gefühl gehabt, weil dann ist er meiner Meinung nach dieser geschützte Raum komplett zerstört und auch für die Zukunft zerstört. Ja, also man spricht dann von sogenannten Schutzraum Projekten und man kann den sogenannten Schutzraum quasi aufbauen, wenn es auch wieder ganz klar bezogen zu einer externen Referenz. Also ich muss irgendwie ein Problem haben, ich brauche ein externes Problem, was ich lösen möchte und wo ich noch nicht genau weiß, was ist die wirkliche beste Lösung. Und jetzt muss ich die, muss ich einen Raum schaffen und ich muss ein Team aufbauen, ein Team zusammenstellen, möglichst auf freiwilliger Basis, die auch wirklich Bock drauf haben. Und dieses Team hat die Aufgabe, eigenständig das extern referenzierte Problem zu lösen. Und jetzt geht es darum, dieses Team. Da sollten natürlich auch die vermeintlichen Könner mit rein, die versuchen jetzt mit ihren, mit ihrem Könner, mit ihrer Könnerschaft das Problem zu lösen. Und die brauchen natürlich, ich meine, wir wissen ja schauen, wir müssen denen ja eine Chance geben und deswegen brauchen wir jetzt einen Formalmächtigen, der diesen Raum schützt, der den auch aufrechterhält. Und deswegen heißt das Ganze dann auch Schutzraum Projekt. Und das ist quasi der Lackmustest, ob diese Lösung, die wir jetzt angestrebt haben, diese Idee, die im Raume war, dass wir die jetzt ausprobieren können, um dieses extern referenzierte Problem wirklich zu lösen. Und wenn ich natürlich kraft des Amtes jetzt diesen Schutzraum übergehe und also zum Beispiel als als Chef und dann bricht der Schutzraum zusammen, also dann, dann bricht es zusammen. Bzw. In meinen Augen ist es dann sogar kontraproduktiv, weil dann sagen alle hinterher naja, okay, wir müssen ihn und das machen, was der Chef sagt. Also das heißt wir kriegen gar keine Chance, hier unsere Expertise mit einzubringen und das ist dann einfach Wie gehe ich miteinander um, wenn der Chef von dem System aus, der als vermeintlicher Könner in diesem Bereich angesehen wird, dann ist die Chance sowieso sehr groß, dass diese Lösung, die er mit den Raum reinbringt, auch übernommen wird. Die Schwierigkeit ist allerdings da, immer zu differenzieren zwischen zwischen dem Inhaber, Geschäftsführer und den Mitarbeitenden ist ja allein schon durch die Hierarchie, durch diesen Status eine gewisse Asymmetrie, da in dem Verhältnis. Und deswegen werden häufig die Chefentscheidungen oder die Ideen so interpretiert von den Beteiligten, dass es quasi die Entscheidung ist. Das ist die Idee vom Chef, und wir müssen die Idee vom Chef umsetzen, weil ja, das ist ja der Chef und nicht, weil es die beste Idee ist. Und da geht es dann wirklich darum, Da muss das Management versuchen, einfach diese Symmetrie aufzubauen und halt eben nicht die Idee, auch immer zur Unternehmensidee oder zu machen. Das liegt dann wieder an den sicherlich an den Personen.

Thomas

Folge Ich habe so den Eindruck, wir haben im Verlag noch viel zu tun. Aber es gibt auch viele Sachen, wenn ich Michael so zuhöre, die wir schon ganz gut machen, oder?

Volker

Ja, ich, ich ich höre wirklich gerade auch so, bei mir ist Kinnlade offen, wie man so so sagt bei den Geschichten, die ich da gerade höre und und ich überlege ganz viel die Situation. Also ich habe ja Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, damit sie mir manchmal sagen, wo es langgeht, weil sie beschäftigen sich mit bestimmten Sachen den ganzen Tag und ich nicht. Ja, also deswegen ich möchte ja dieses Wissen haben, was dort erarbeitet ist und auch in der Umsetzung. Ich Mir ist gerade noch ein Gedanke gekommen Es gibt ja aber manchmal die Situation, da läuft so ein Projekt. Aber ich ich sehe jetzt tatsächlich durch 30 Jahre Erfahrung, Ich sehe den Fehler und möchte natürlich auch verhindern, dass das Team da gegen eine Wand rennt.

Michael

Ja, das ist immer so die schwierigste Situation. Ich muss auf der einen Seite dem Team die Möglichkeit geben, selber durch Irrtümer auch Erfahrung zu sammeln, weil du hast es ja dann auch irgendwann mal gemacht und die Frage ist, wo, wo, wo zieht man die Grenze? Und auch dafür gibt es jetzt nicht die eine, die eine Vorgehensweise, also nur das Kind, was auch mal auf die Herdplatte fasst, weiß, dass man das nicht machen sollte. Jetzt kann ich mich immer daneben stellen und aufpassen und aufpassen und das Kind überbehüten oder ich muss es irgendwann mal zulassen. Und die Frage ist halt, wo ziehe ich wirklich die Grenze? Das ist individuell, Das heißt.

Volker

Es gibt. Fehler, wo ich sage, das bringt niemanden um. Das ist eine Erfahrung. Und dann muss ich vielleicht auch wenn ich es weiß und auch wenn ich sehe, mache ich halt an dieser Stelle einfach mal, ich gucke in die andere Richtung.

Michael

Ja, wichtig ist, dass man hinterher das mal spiegelt. Also das soll schon, das soll schon was hängenbleiben. Also das einfach so im Raum hängen zu lassen, das ist natürlich auch nicht sinnvoll. Also das ist natürlich, in der Theorie wäre das schön, aber wir sind ja ein wirtschaftliches Unternehmen und unterm Strich können wir es uns natürlich zu einem gewissen Grad erlauben, auch mal einen Fehltritt zu machen. Aber das ist natürlich auch begrenzt und deswegen muss man da so ein bisschen aufpassen, dass man es nicht nicht zu zu locker sieht, aber bei jeder Kleinigkeit sofort zu intervenieren, dann wird das auch nichts. Das ist ja auch ein Thema gewesen beim Christian zum Beispiel. Christian wollte ja die Verantwortung immer abgeben und hat es ja nicht so richtig hingekriegt. Und dann war irgendwann im Raum so Ja, du Christian, du stehst im Wege, weil du immer wieder bei jeder Kleinigkeit schon wieder mit dabei bist. Du lässt uns gar nicht den Raum dafür, dass wir wirklich Verantwortung übernehmen können. Und Verantwortung heißt auch, mit den Folgen, also für die Folgen, dann geradezustehen. Und das gehört irgendwann mit dazu. Ja, da brauchen wir nicht diskutieren.

Thomas

Also ich glaube, wir müssen ihn noch mal einladen, weil das Thema ist so riesig und und die Folgen daraus. Ich habe mir gerade überlegt, okay, ich gebe jetzt, ich entscheide jetzt sozusagen im Hintergrund, dass das Team diese Erfahrung machen darf und dadurch ein Lernprozess kommt, so dass ich zukünftig mehr Vorteile habe, wie ich jetzt einmalig einen Nachteil habe. Das entscheide ich jetzt. So, dann kommt ja die Kommunikationsfrage Setze ich mich dann hin als Chef und sage Ja, ihr seid jetzt gegen die Wand gefahren, Das war ein toller Lernprozess. Ich habe es gleich gewusst, aber ich habe es euch nicht gesagt, damit ihr selbst die Erfahrung macht. Ich glaube, das wäre mega kontraproduktiv. Also das ist ja dann auch die hohe Kunst. Wie gehe ich damit um? Du sagst reflektieren, aber es soll ja nicht so sein, dass die den Eindruck haben, ja, der hat es vorher schon gewusst und hat uns extra gegen die Wand laufen lassen oder oder oder. Das ist ja.

Volker

Ich höre gerade den Thomas von früher. Ich höre gerade den Thomas von früher.

Michael

Also da vielleicht noch da, vielleicht noch zwei, zwei Sachen dazu. Also einmal Volker, du hattest ja gerade gesagt, du siehst euch da in ganz vielen Facetten schon wieder. Dadurch, dass ihr ein kleines Unternehmen seid, seid ihr überall noch mit dabei. Und ich sage mal so Alle machen alles und jeder hat so ein bisschen seine Schwerpunkte. Da funktioniert das in der Regel noch ganz gut. Spannend wird es immer dann, wenn es dann auf einmal losgeht. Oh, ich kriege nicht mehr alles mit. Dann Oh, wir brauchen Abteilungen. Wir teilen auf einmal etwas auf und ziehen Grenzen, müssen Schnittstellen beschreiben und dann wird es eigentlich erst richtig spannend, wenn man über diese Themen spricht. Und um das einfach einfacher zu machen und transparenter zu machen, ist es einfach. Also das ist das, was ich immer wieder feststelle bei meinen Kunden, in meinen Projekten. Wenn man das erstmal, wenn man erstmal Begrifflichkeiten dafür hat, also zum Beispiel für diese einzelnen Arten von Entscheidungen, ja, wie wollen wir denn jetzt entscheiden? Soll es ein konsultative Einzelentscheidung sein von einer Person hier? Wenn man das mal endlich thematisiert, dann schafft das wahnsinnig viel Erleichterung bei den Teilnehmenden. Das ist einfach noch mal dazu dann dieses Thema, ich sag es mal ein bisschen weggucken oder oder Verantwortung den Raum aufmachen, dass die Menschen wirklich Verantwortung übernehmen können. Man muss ja nicht gleich das gesamte Unternehmen aufs Spiel setzen, man kann ja mal klein anfangen. Deswegen ja auch Schutzraum. Das betrifft ja nicht gleich das gesamte Unternehmen. Ein Beispiel ist immer Das werdet ihr, weiß ich nicht, ob ihr das auch schon habt, aber das ist so ein Klassiker sind die Reisekosten Richtlinien. Also die meisten Unternehmen haben Reisekosten, Richtlinien, in denen steht das Hotel. Lieber Mitarbeiter, wenn du unterwegs bist, darf maximal ich weiß nicht 90 oder 100 € kosten. So, und jetzt bin ich als Mitarbeiter unterwegs und ich fahre nach Frankfurt auf die Messe. Ihr kennt die Messe Preise von den Hotels in Frankfurt. Für 100 € gibt es da nichts. Da kann ich eigentlich in Freiburg bleiben, die jeden Tag dann mit der Bahn hinfahren, weil ein Hotel im Umkreis von 100 Kilometern von Frankfurt in der Messezeit ist. Schwierig. So was mache ich ja jetzt darf der Mitarbeiter diese Regel einfach ignorieren und sich ein Hotelzimmer nehmen für 250 €? Oder wenn er regelkonform arbeitet, darf er das nicht. Also er wird relativ lange anfangen, aber keiner hat mal gefragt Wie wirtschaftlich ist das überhaupt? Wenn ich diese Regel einfach mal auf breche, kann ich nämlich ein Prinzip daraus machen, indem ich einfach sage okay, lieber Mitarbeitenden, bitte reist möglichst wirtschaftlich und jetzt kann die betroffene Person eine Entscheidung treffen. Und für den einen ist es wirtschaftlich 100 Kilometer zu fahren und ein Hotel für 50 € zu nehmen und der andere sagt Hey, ich bin. Jeden Morgen muss ich um acht auf der Messe stehen, ich muss fit sein. Ich nehme mir gleich ein Hotel an, direkt am Messeplatz. Das kostet irgendwie 250 oder 300 €. Aber es ist in diesem Falle für mich in dieser Situation wirtschaftlicher. Jetzt hat der, der oder die Mitarbeiter hat das jetzt so für sich entschieden, hat es auch durchgezogen und jetzt kann ich im Nachgang natürlich dann noch mal drüber nachdenken Ist das jetzt wirklich wirtschaftlich gewesen, was wir hier gemacht haben oder nicht? Aber das ist dann einfach im Nachgang und darüber kann ich dann sprechen. Aber so bekomme ich es hin. Dass auch wirklich Verantwortung übernommen wird. Und so entsteht dann eine Lernphase und so kann man das in kleineren Schritten angehen.

Thomas

Also es ist mega spannend, auch dieses Beispiel. Dieser Unterschied zwischen einer Regel und einem Prinzip. Wunderbares Beispiel. Ganz ganz toll. Also ich bin begeistert. Volker hat eben einen Nerv getroffen, hat gesagt das war ich früher. Ja, genau deswegen habe ich auch mich immer. Ich wollte nie wieder ein Unternehmen haben mit Mitarbeitern, weil ich habe mir so den Glaubenssatz gehabt Ich kann das nicht, ich will das auch nicht. Am Anfang war das ja immer noch so, als wir den Verlag gegründet haben, und ich war heilfroh, wirklich zu sagen Oh Mann, ist das schön. Eine Folge. Und Markus, die mir da bestimmte Themen abnehmen, gerade so mit den Mitarbeitern, weil ich da so meine eigene Art habe. Es wird langsam immer besser, aber ich bin immer noch froh, dass wir da als Team zusammen agieren und diese Prinzipien aufzustellen. Ich Vielleicht habe ich an der Stelle auch schon verraten, dass du uns ja auch begleiten wirst, weil wir eben stark wachsen als Verlag. Und genau diese Thematik, die eben angesprochen hast, eben auch spüren, dass wir sagen ja, es gibt jetzt so gibt es einzelne Teams, es gibt ein Lektorat, Team, es gibt ein Marketingteam, es gibt ein Führungsteam mit den verantwortlichen Gesellschaftern und ich kriege natürlich nicht mit, weil ich auch gar keine Ahnung habe vom Lektorat. Aber die im Lektorat kriegen nicht mit, was wir im Marketing machen und so, also kleines Unternehmen, zehn Mitarbeiter und wir merken das jetzt auch, Ja, und wir sind wirklich froh, dass du uns da begleitest. Und ich glaube, Volker, das war auf alle Fälle eine gute Entscheidung von uns, so oder so oder definitiv.

Volker

Und deswegen, das habe ich mir in diesem Jahr vorgenommen, immer alles auch zu sagen, nichts als selbstverständlich zu nehmen. Michael, man kann dich buchen.

Michael

Ja, kann man sehr gerne sagen.

Volker

Also wir schreiben es auch in die Shownotes, aber sag einfach noch mal, das heißt einfach nach Namen suchen. Du sitzt in Freiburg und dann findet man dich. Genau.

Michael

Man findet mich unter meinem Namen Michael Habeck Horst. Meine Internetseite ist www. Habeck Bindestrich Consulting com Und sonst Social Media mäßig. LinkedIn bin ich natürlich auch unterwegs. Auch da einfach unter meinem Namen kurz gucken und dann gerne eine Kontaktanzeige nicht Kontaktanzeige, sondern Kontaktanfrage schicken. Dann bestätige ich die natürlich auch.

Volker

Genau. Du hast auch noch mehr. Und und und. Jetzt, um das noch dann vollständig zu machen Du hast auch. Du bist bei dem Schreiben von Büchern auch nicht mit uns Ersttäter, sondern es gibt auch schon vorher Bücher von dir.

Michael

Ja, es gibt noch ein Buch. Ich bin 2016 mit dem Fahrrad von Freiburg zum Nordkap und zurück gefahren, weil er so rund 10.000 Kilometer unterwegs alleine und das war so quasi mein Einstieg in das Thema, wo wir eigentlich mit angefangen haben, heute hier in dem Podcast nämlich mal zu schauen, was steckt eigentlich hinter diesen Methodiken, in dem Fall in Management und Agilität? Was steckt da eigentlich wirklich hinter und wie universell einsetzbar ist das? Und. Ja, das war so meine meine erste große Learning Journey, wie man immer so nennt, wie man immer so sagt dazu. Also da habe ich wahnsinnig viel gelernt und habe ich auch wahnsinnig viel gelernt, was eigentlich dahinter steckt und worum es eigentlich geht. Und ja, das habe ich da in dem Buch auf die schlanke Tour. So werden Unternehmen lean und agil ist bei O’Reilly erschienen. Habe ich da das alles verarbeitet? Und da du.

Volker

Uns begleitest, bietet sich ja an, dass wir auch in. Ja, ich weiß nicht. Je nach Stand und wie es wieder so alles funktioniert und die Prozesse kommen, dass wir in drei oder sechs Monaten definitiv hier noch mal sprechen.

Michael

Sehr gerne.

Thomas

Das denke ich auch. Ich liebe auch diese Bescheidenheit. Ja, ich sage es mal aus meiner Wahrnehmung. Michael korrigiert mich Ja, da setzt sich einer, der kein Radsportprofi ist und nicht durchtrainiert bis zum letzten Muskelfaser. Du bist schlank, du bist schon ein sportlicher Typ, so von der Figur. Aber jetzt nicht so der Hochleistungssportler. Der setzt sich auf ein ganz normales Fahrrad. Ohne Team, ohne Begleitfahrzeug, ohne Plan, mit einem Zelt auf einem Rücken und fährt nonstop ohne Unterbrechung. Also ja, klar, im Zelt übernachtet, wo es halt gerade üblich war bei Wind und Wetter im Regen ans Nordkap und wieder zurück. Das muss man sich mal geben. Ja, und du hast das jetzt so, so nett formuliert, aber ich weiß natürlich, ich weiß natürlich, was da abgegangen ist, weil du mir schon mal erzählt hast. Und das ist ja fantastisch. Ich war damals so hin und weg von dieser Story. So sind wir auch zusammengekommen, dass ich dir gesagt habe Wahnsinn, Ja, das ist ja, auf die Idee muss man erstmal kommen und das dann so durchzuziehen. Und da hast du mir auch erzählt, war es nicht sogar schon am ersten Tag oder so, wo es angefangen hat zu regnen, wo du gesagt hast was mache ich hier eigentlich? Ja, das war ja auch deine Entscheidung, oder?

Michael

Das war auch eine Entscheidung. Das war eine Einzelentscheidung für mich. Und ich habe mir damals überlegt, also um das einmal kurz rund zu machen Ich wohne hier in Freiburg, bin in Freiburg losgefahren, hatte die erste Nacht in Straßburg verbracht. Das war für mich so der Projektstart im Prinzip und ich wollte das so richtig feiern, so schön abends essen gehen. Wer Straßburg kennt, weiß, dass es eine wunderschöne Stadt ist mit vielen Kanälen, die Freiburg Innenstadt durchziehen. Und ja, wie du gerade gesagt. Es fing dann schon am Nachmittag an zu regnen. Es hat die ganze Nacht geschüttet wie aus Eimern und als ich am nächsten Morgen dann aus dem Zelt geguckt habe, stand der ganze Campingplatz unter Wasser und es war immer noch am regnen. Und dann habe ich mir erstmal überlegt Ja, was mache ich hier eigentlich? Und b was gibt es eigentlich für Abbruchkriterien für ein solches Projekt? Und ich hatte mir dann mit mir so drei Stunden ungefähr diskutiert mit mir selber und bin dann zu der Entscheidung gekommen, dass es eigentlich nur drei Kriterien gibt, nämlich entweder es gefährlich, ich bin verletzt oder ich bin krank. So, und da keins der Kriterien zugetroffen hat, habe ich mich dann für bin ich aus dem Zelt raus, habe alles zusammengepackt im strömenden Regen und bin knapp 50 % der Tage durch Regen gefahren. Das war der regenreichste Sommer seit Wetteraufzeichnungen habe ich mir dann habe ich dann im Nachhinein festgestellt und das war ja war schon eine harte Tortur zwischendrin. Aber ich habe halt eine klare Entscheidung getroffen und habe an dieser Entscheidung auch nicht mehr gerüttelt. Und das gibt wahnsinnig viel Klarheit. Und das da wird wahnsinnig viel Energie frei, weil dieses nicht entscheiden einfach auch viel Energie kostet, weil es immer so ja, hin und her was machen wir jetzt? Gehen wir links und rechts und was machen wir jetzt hin und her und alles kommt ins Stocken. Und das konnte ich damit ja vermeiden und das war echt ein super Gefühl. Und so konnte ich als wie du sagtest Ja, ich bin sportlich, aber ich bin im Vorfeld zwei Stunden in der Woche Fahrrad gefahren. Ich war nie nördlicher wie Sylt in meinem Leben und ich war nie länger als drei Wochen von zu Hause weg. Ich habe mich für Skandinavien habe ich mich in meinem Leben eigentlich nie interessiert. Also ja, hatte überhaupt keine Ahnung, was da auf mich zukommen wird.

Thomas

Also extrem faszinierend und auch ein sehr empfehlenswertes Buch, wo du deine Erlebnisse und Erkenntnisse aufgeschrieben hast. Leider nicht bei uns erschienen, weil wir den Verlag damals noch nicht hat, noch nicht existiert. Aber ich weiß, es kommen zukünftige Projekte, wo wir uns wirklich sehr darauf freuen. Und zum zum Abschluss. Wisst ihr eigentlich, wo das Wort Entscheidung eigentlich herkommt? Wow, jetzt.

Michael

Jetzt erwischte mich auf dem falschen Fuß.

Thomas

Also das ist sehr, sehr spannend. Das Wort kommt tatsächlich aus dem Mittelalter und bedeutet das Schwert aus der Scheide ziehen. Und wenn man sich das mal auf der Zunge zergehen lässt, was es bedeutet. Also ein Gegner kommt auf dich zu und du entscheidest das Schwert aus der Scheide zu ziehen. Also im Japanischen, weil du ja auch dich damit beschäftigt, mit der japanischen Kultur, weil du ja dieses Lean Management und Carlsen usw. Das kommt ja alles von Toyota und aus Japan der der Samurai. Wenn der entschieden hat das Schwert aus der Scheide zu ziehen, war der Gegner tot. Und was dazu kommt ist eine Entscheidung. Bedeutet du schneidest etwas in zwei Teile. Nicht unbedingt mittig. Ja, das war so diese 50 % Regel. Aber es gibt einen Teil, für den du dich entscheidest. Aber wenn du dich für etwas entscheidest, gibt es auch immer einen Teil, gegen den du dich entscheidest. Und das, das ist einfach ganz, ganz wichtig, das zu wissen und das bedeutet, man braucht Mut für Entscheidungen, weil es gibt auch immer, egal wie positiv ist und egal wie viel Prozent dafür sprechen, es gibt immer etwas, wogegen ich mich entscheide. Sonst ist es keine Entscheidung. Das brauche ich, keine Entscheidung. Und bei diesen Entscheidungen, lieber Volker, lieber Michael, liebe Zuhörer und Zuhören bei diesen Entscheidungen wünsche ich Ihnen Bleiben Sie mutig!

Sprecher 2

Der Unternehmerakademie Podcast. Wir machen aus Menschen mit Know how Unternehmer mit Erfolg.

Volker

Werbung.

Sprecher 2

Was passiert, wenn der Chef oder die Chefin eine Auszeit nimmt und die Angestellten auf sich allein gestellt sind? Christian Puckelsheim und Michael Habeck beschreiben in ihrem Buch Radikal weg die Herausforderungen für Unternehmer und Mitarbeiter, welche Vorbereitung notwendig ist und worauf unbedingt zu achten ist bei einer Auszeit radikal weg. Wenn der Chef ein Jahr Auszeit nimmt und das Unternehmen dennoch funktioniert. Erschienen im Mentorenmedia Verlag www. Mentoren verlag.de.